国企推行绩效考核，初衷是激励先进、鞭策落后，这个思路当然好。但在实际执行中，很多国企的绩效考核逐渐偏离了原来的设想。
在业务总量和人员编制都没有明显变化的情况下，绩效考核一落地，原有的工作节奏就被打乱了。以前大家各管一摊，按部就班推进，现在变成了抢着干。只不过大家抢的，大多是容易出成绩、能被领导直接看到的那类任务。那些基础性的、短期内看不出效果的工作，比如数据整理、流程维护、后台支持，慢慢就没人愿意接手了。
考核结果和实际付出之间，常常存在不小的偏差。一个人是否努力，很大程度上取决于领导的主观判断。同样的工作量，有人靠三页排版漂亮的汇报材料拿到A，有人闷头干了三个月，最后只得个C。时间长了，员工之间的竞争方向就变了，不再是比谁干得多、干得扎实，而是比谁更懂领导关注什么。同事之间的关系也跟着变味了。帮别人一把，怕对方因此超过自己；不帮又怕显得不合群；帮了之后如果没被领导注意到，更是白费力气。信息不愿意共享，经验不愿意交流，遇到需要协作的任务，功劳归属也说不清楚。原本可以顺畅推进的工作，硬生生变成了各自为战的内耗。领导追问为什么效率上不去，员工心里也有数，大量时间都用在了抢任务和做表面功夫上。尽管领导在会议上反复强调团结协作，但奖金分配是按排名来的，大家只能先顾自己的成绩。
绩效考核的标准是领导定的，任务分配是领导安排的，最终打分还是领导说了算。领导甚至不需要刻意做什么，员工自己就会为了争A而暗自较劲。绩效在国企催生的，往往不是效率提升，而是内部摩擦增多。
国企的盘子讲究存量分配，总的薪酬和晋升空间基本是固定的。绩效制度没有把蛋糕做大，只是把分蛋糕的决定权集中到了少数人手里，同时让分蛋糕的过程充满了内耗。绩效本身并不产出实际价值，它只是制造了焦虑。真正的增长，应该来自开拓新业务、升级技术手段、优化工作流程，但这些在国企往往比不上领导的主观印象来得重要。最后的结果经常是：擅长表达的人拿A，善于抢活的人拿到好项目，懂得站队的人获得晋升。业务没什么起色，人际关系却变得紧张了。活还是那些活，钱还是那些钱，唯一改变的是同事之间从并肩协作变成了相互提防。
绩效制最理想的情况是没人被淘汰，最糟糕的情况是没人愿意多干。不少国企正在滑向后者。员工把大量精力消耗在内部竞争上，而不是用在对外创造价值上。领导手里握着分配权，员工就花心思琢磨领导的偏好，而不是钻研业务本身。时间一长，团队凝聚力下降，合作意愿减弱，创新的动力也萎缩了。有能力的员工可能选择离开，留下来的更倾向于求稳，整个组织逐渐失去活力。这不是某一家企业的个别问题，而是绩效制在国企土壤中容易出现的普遍症结。国企的考核指标很难完全量化，主观判断的空间偏大，给表演和站队留出了余地。员工不是不想实干，而是发现实干往往不如汇报做得好来得有效。与其埋头苦干，不如研究领导关注什么。这种风气一旦蔓延开来，很难扭转。
绩效制本身不是问题，但放在国企的环境里，必须配套相应的机制和长远的视角。如果只盯着短期排名，过度强调个人之间的竞争，就难免陷入内耗。
国企想要真正提升效率，应该把重心放在明确业务方向、优化工作流程、强化技术能力上，而不是把精力耗在内部排名的拉锯战里。否则，绩效制只会流于形式，既无法激发动力，又消耗了员工的热情和组织的信任。
热门跟贴