距离上次和协立投资管理合伙人王鹂的对话，已经过去一年多。
去年那通电话里，我们第一次深入聊到了砥砺会——协立投资旗下那个“不太一样”的投后组织。它以私董会为灵感，为被投企业的创始人搭建了一个可以深度交流、互相照镜子的场域，“东道主模式”和“U型七步法”是它的核心工具，帮助创始人在层层碰撞中，把自己的认知盲区一点点看清。彼时，这套打法已运行近十年，陪伴了数十位创始人，从管理小白一步步蜕变为真正的企业家。
但这次，王鹂告诉我，过去这一年，砥砺会又悄悄生长出许多新的脉络，也留下了不少让人印象深刻的瞬间。其中最值得一提的，是2025年底在泰国举办的那场为期五天的十周年主题活动。作为教练的她退到了观众席，议程策划、物料准备、环节主持等，全由砥砺会核心成员组成的筹备组一手包办——十年一次的隆重，头一回交到了同学们手里。
更让王鹂始料未及的，是最后颁奖环节上的那个意外。当所有人都以为颁奖礼即将收尾时，屏幕上浮出一个单词——“And more”，随后砥砺会骨干、聚复科技创始人罗小帆走上台，代表全体同学把一个此前从未公开的，名为“智慧园丁”的奖项递到她手里。颁奖词不长，却字字真切：“这个奖，颁给我的好导师、好教练、好朋友。”“能坚持做砥砺会这件事十年，不仅需要勇气，更需要能力。”
那一刻，没有IPO敲钟，没有DPI数字，也没有一份广为传阅的年度榜单。但王鹂告诉我，于她而言，这就是协立投后十年最好的一份“成绩单”。
而我们本次的对话，正是从这份“成绩单”出发，试图回答一个终极命题——投后的成功，到底用什么来衡量？
不以上市为终点
在谈论上述问题之前，我们首先要明确另一个更前置的问题——什么才是投后的终点？
行业里长久以来的默认答案是IPO。项目退出、DPI回正、似乎一切在敲钟那天就画上了句号。但在协立投资的语境里，这个逻辑并不成立。
在王鹂看来，企业上市只是一个节点，真正决定一家公司能否长期发展、在行业里持续保持数一数二地位的，不是某一次融资，也不是IPO，而是创始人在不同阶段自我能力的提升，以及作为一号位角色的持续调整。而帮助创始人完成个人认知迭代，正是砥砺会的核心价值。
这套逻辑看起来清晰，但一旦把目光聚焦到“人”身上，事情就变得复杂得多——不同的人禀赋各异，企业的成长节奏也千差万别，每个人所面临的核心矛盾截然不同。这意味着，必须回到具体的“人”和具体的“阶段”中去寻找答案。
应对这一问题，砥砺会的解法是：每年安排4到6次学习活动，每次活动都是全封闭式的线下模式，为期两天。期间，一名成员作为“东道主”提出具体问题，其他同学通过砥砺会特殊的“U型七步法”，共同讨论分析并帮助其解决问题。
这个模式跑下来，累计陪伴了五十多位创始人穿越不同阶段。而最能证明它有效的，是那些真正从中“跑出来”的创始人的故事。
本次筹备选题时，我接触到了砥砺会三位核心成员：聚复科技的罗小帆、六九新材的张凤戈、英华特的陈毅敏。他们与企业的成长轨迹，恰好构成了砥砺会"因人、因时、因事而异"最清晰的三份注脚。
先看罗小帆。作为砥砺会第一期成员，他十年间几乎从未缺席过每一次活动。当初加入时，聚复科技还只是一家只有三十多人的小公司，如今已发展到七百多人的规模，2025年刚刚完成Pre-IPO轮融资，正处于冲刺资本市场的关键阶段。用他自己的话说，聚复科技曾是砥砺会里"最小的企业"，如今已经成为走得最靠前的几家之一。而在这十年间，罗小帆也得到了来自砥砺会不同阶段的支持。
创业初期加入砥砺会后不久，罗小帆便担任了一次东道主，当时他提出的问题是“我是一个什么样的创始人”——正是那一次对自我认知的突破，至今仍在深刻影响着他作为CEO的决策方式；进入快速发展期后，随着3D打印行业竞争格局发生变化，砥砺会陪他完成的是一次战略层面的重新校准——从只做高端市场的高举高打，转向直面全面竞争；而当企业走到七百人规模，他遇到的核心问题彻底换了维度，不再是"我是谁""打哪里"，而是"组织怎么跑起来"，砥砺会随之为他打开了"流程化组织与组织能力全面提升"的新主题。
"协立投资投后做得很好的一点，就是永远都在企业最需要的时候，给我们最合适的东西。"罗小帆如是概括了聚复与协立十年的陪跑关系。
六九新材的张凤戈则是砥砺会里典型的"从零起步"的样本。作为一名从国企出来的技术型创业者，她在很长一段时间里对于“企业一号位”的角色认知是模糊的，但在砥砺会的学习交流中，她逐渐意识到，一号位不仅要连接到事，更要连接到人。
2025年8月，张凤戈第二次做东道主，这一次同学们给出的定见更加锋利，也更加聚焦，给出了13种问题澄明和22条具体建议，从战略规划到组织建设、从海外拓展到个人健康，面面俱到。她坦言，在砥砺会这么多年，少走了很多弯路。“如果给自己作为‘一号位’打分的话，刚开始我可能是20分，现在大概到了70分。这50分的成长，是砥砺会给我的。”
陈毅敏则是另一个更特殊的例子。他曾在2018年前后离开砥砺会近三年，彼时，他把大部分重心押在“运营抓紧、效率优先”上，对于砥砺会所强调的使命愿景价值观并未放在心上。“那时候觉得这些东西非常‘务虚’，你先把事情干好再说。”陈毅敏回忆称。
转折发生在英华特2023年上市之后，他回来了。原因很简单——公司规模变大了，管理半径拉长了，他发现即便有再多的管理方法和流程工具，抛开使命愿景价值观，效率反而上不去。“我到这个时候，才把这些东西串起来。”一句“串起来”，是他对自己此前认知的一次反转。
过去三年里，陈毅敏不但完成了公司“软实力”的搭建，还与协立共同发起设立一支新基金。而他与砥砺会的关系，也在跨越了认知分歧与阶段错位之后，走向了一种更深层的共建。
如果把三个人放到一起看，砥砺会作为“投后服务”的逻辑就清晰了——它不是一套标准化的课程，也不是一套流程化的辅导，而是一场随人走、随企业走、随阶段走的深度陪跑。
“一个公司的天花板，就是创始人的天花板”
需要强调的是，除了“不止于上市”的长情陪跑之外，砥砺会的独特之处还在于，它彻底打破了传统培训学习的"教与学"的二元结构，这里没有讲台、没有老师、也没有学生，而是通过明确的纪律和标准，营造了一个高度信任、全然开放、素直沟通的场域，让创始人之间建立起极高的信任，而同为创业者的深度同理，又让他们成为互为镜鉴、共同成长的珍贵伙伴。
这种"互为镜鉴"最直观的体现，是每个人都会不自觉地把别人的问题当作自己的镜子。
张凤戈对此有着切身的体感，她告诉我，每次到“东道主”企业走访、访谈对方高管团队时，都会下意识地拿自己公司去做比较。结果她发现，自己团队的成员单拎出来，似乎并不比其他企业差，但她平时对团队要求很高，经常批评指正，而“别的不怎么批评团队的创始人，企业运转得反而那么好”。这份落差让她开始向内反思——“我是不是要求太高了？”反思带给她的改变是具体的。"我开始学着不再用同一套标准去苛求每一个人，而是用其所长、避其所短。”
如果说张凤戈在砥砺会“照见”的是作为管理者的角色认知，那么陈毅敏得到的，则是思维模式边界的扩宽。
其实从公司发展阶段来看，英华特相较于砥砺会中的大部分企业来说更成熟，更成规模一些，加之大家的行业属性有所不同，陈毅敏也坦言，从纯粹的经营技法层面他能借鉴的不是太多，更多时候扮演的是“输出方”的角色。但让他决定留下来的，是另一层价值：“这里有一群优秀的同学，我能从他们身上看到不同的思辨的角度。通过交流，我也在不断优化自己的思考模型，去寻找哪里还有缺位、哪个关键因素被我忽略了。还有像罗小帆博士的分享常常带有一些哲学和心理学的视角，让我有醍醐灌顶的感受。”陈毅敏告诉我，他能清晰感受到自己的决策框架变得越来越全面，而这已经超越了商业成功本身。
虽然“照”到的内容不尽相同，但二人都向我反馈了同一感受——就是在“照镜子”的过程中，让他们更加确信了砥砺会反复强调的那句话：一个公司的天花板，就是创始人的天花板。而创始人的每一次向内突破，都在为企业打开新的增长空间。
另值得一提的是，这种长期互为镜鉴的关系，也让组员之间的关系超越了普通的“同学”或“商业伙伴”。
这里王鹂给我分享了一个细节：2023年英华特敲钟当天，罗小帆专程从常熟赶到现场，大家都喝了几杯酒之后，小帆认真的对她说了一句让在场的人一时有些错愕的话——“教练，毅敏上市，比我自己上市我都高兴。”
关于这句话，罗小帆在本次对话中给出了更具体的解释。他提到，陈毅敏早年对他以及砥砺会的其他同学都给予了非常多的帮助和建议，也正因如此，他的那句“比我自己上市都高兴”是一句真心话——“因为上市这件事对毅敏来说太重要了，他在这个阶段排除万难也要做成，那我作为他的好兄弟，他做成了，我就特别高兴。”
王鹂回忆称：“我当时特别理解小帆的心情，也为他们之间的兄弟一般的情谊而感动，这正是砥砺会十年时间长出来的东西。”
一群本无关联的创业者，因为在同一场域里袒露过彼此最真实的软肋，而结成了一种超越资本、超越业务、超越行业的同行关系。 这也正是砥砺会那句使命——"砥砺同行、成人达己"——最真实的诠释。
十年，一套创业“实战方法论”已成雏形
去年我在《协立投资王鹂：投后不只是资源赋能，更是帮助创业者突破认知》一文里，曾详细介绍了砥砺会的起源和“三板斧”——独特场域、东道主模式、U型七步法。而过去一年，砥砺会真正让人眼前一亮的变化，是这一切被结构化、被制度化、被写成了一份实打实的《砥砺会会员手册》。
王鹂透露，这份万余字的文档，由她与砥砺会理事会几位成员共同起草，将砥砺会十年沉淀下来的会员制度、方法论体系、组织与治理、会议运营、标识文化等全部内容，第一次以“制度”的姿态完整落地，形成了一套可复制的系统方法论。
这里重点分享其中的几个新变化：
变化之一，是手册正式确立了砥砺会的核心方法论体系——"砥砺八式"。王鹂介绍，"砥砺八式"是针对不同场景派生出的八种核心研讨工具，涵盖了系统性探究具有一定规模企业复杂问题根因的“标准U型七步”、 高效梳理问题、初步形成方向的“轻型U型七步”、 解决同学特定业务主题的“专题讨论会”等等。
这“八式”的内在逻辑是连贯的，从"人事双螺旋"到"业务事"、再到"组织系统"、最终回归"创始人自身"，形成一个完整的认知突破闭环。
变化之二，优化了经典的“U型七步法”：在"澄明"与"定见"之间，加入了 "解析" 环节。“这是一个经过十年践行反复磨练的重要优化，通过分组思辨与观点碰撞，为东道主的最终决断提供坚实的思考基石，这克服了以往从‘多元观点’直接跳入‘个人定见’的思辨深度不足问题。”王鹂表示，“我们坚信，真问题在碰撞中浮现，真知灼见在结构化思辨中产生。”
变化之三，确立了三级砥砺小组体系——根据企业发展阶段不同，将小组划分为探索组、进阶组、精进组。
王鹂告诉我，分层的动因是被现实倒逼出来的，过去在同一组里各个阶段的创始人都有，前期还能凑合着一起讨论，但三五年之后就明显出现了关注点错位。如今三组之间的定位是明确递进的：探索组是入门与筑基阶段，适合新加入、企业在初创期的创始人，重点是“生存与基础建设”层面的问题探究；进阶组是深化应用与能力精进阶段，适合已跨过基础期、面对复杂经营挑战的创始人，聚焦“成长与突破”层面的深度讨论；精进组则是价值共创与精神传承阶段，这是砥砺会里最独特的一类小组，成员采用邀请制，不仅要继续攻坚，还必须承担“反哺”的责任，每年至少以嘉宾或见习教练身份参与1次其他小组的活动，从“学习者”升华为“贡献者”。
十年摸索，一朝成文。这份手册不仅是砥砺会给自己的十周年礼物，更是未来铺下的路基。当一套以“人”为核心的经验，被第一次结构化地写下来、传下去，它就不再只属于某一个人、某一群人，而成为了一套可以持续运转、持续迭代的系统。而这，也正是协立投后价值最难被复制的那一层护城河。
下一个十年：1+10+100
对话尾声，王鹂回答了那个贯彻始终的核心命题：投后的成功，到底用什么来衡量？
“短期，看同学们的认可；中期，看同学们认知与行为的切实改变；长期，看企业的持续改善。”稍作停顿，她又补充道：“更长远或者终极目标，我期待的是，经过漫长岁月的考验，在砥砺会这个因深度信任而坚固、因长期陪伴而温暖的场域里，我们共同经历的成长，能超越投后这个职能，超越投资人与被投企业这层关系。最终，我们会成为知己，成为在理想路上互相支撑的、同行的人。”
而三位创业者对“是否会一直留在砥砺会”的回应，恰好为这“短期成功”给出了最直接的答案。
罗小帆说：“没有一个组织是永续的，但只要砥砺会还能保持初心，我还能持续从中获得能量和价值感，就一定会参加。”
陈毅敏则表示：“我和翟刚（协立投资创始管理合伙人）、王鹂惺惺相惜，愿意为他们和为砥砺会做些力所能及的事情，这是我愿意花时间和分享的原因之一。”
张凤戈的回答最朴素，也最直接：“人都是要感恩的。当我有一天有能力了，砥砺会需要我，我一定会反哺。除非是他们觉得我说的没价值，那就赶紧让我走。”
三个人，背景不同、性格不同、企业所处阶段不同，但都做出了同一个选择：留下。而这个动作本身，就是对协立投后十年最好的肯定。
最后，站在十年这个关键节点上，王鹂也给砥砺会写下了新的十年愿景：在未来五年中，沉淀出一套真正系统化、行之有效的创业者成长方法论，作为长期发展的根基；在这一根基之上，助力10家企业成为各自领域的行业标杆；同时，深度支持累计不少于100位创业者，陪伴他们在创业的关键阶段中持续突破、持续成长。
“这也是我作为砥砺会教练，尽全力奔赴的阶段性目标。”
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