面对恒大留下的超级“烂尾”工程，没有一家普通房企能单独消化。于是，一套由地方国资、金融机构、专业开发商组成的“国家队”方案浮出水面。
深圳湾超级总部基地的核心地块，恒大原计划在这里竖起一栋近400米高的金色摩天大楼，作为企业最醒目的名片。2021年9月，工地安静下来，基坑停在那里，施工人员陆续撤出，曾经写满雄心的“超级总部”，变成了一块急需重新安排命运的资产。2022年11月，75.43亿元的成交结果落地，项目完成了一次关键换手。买家是深圳市安和一号房地产开发有限公司，名字听起来陌生，注册时间也不长，可它背后的股东背景、资金来源和项目定位，并不普通。
这套“国家队”组合拳具体如何运作？各方如何分工协作？能否成为化解烂尾项目的通用模板？
角色解码：谁在操盘？谁在出资？谁在干活？
操盘手是深圳安居建业。这家公司是深圳国资委旗下专业纾困平台，2022年初成立，由深圳人才安居持股40%，万科、深业、深圳特区建工分别持股20%。它承担的角色，是在恒大留下的一地鸡毛里重新建立秩序。安和一号虽然名义上是项目公司，实际决策权掌握在安居建业手中——整体规划、报批报建、协调政府关系，每一步都需要国资信用背书。对于安居建业来说，化解恒大遗留风险、维护城市形象，是它的核心任务，盘活资产后可能获得的收益反而排在第二位。
资金方是兴业信托。安和一号的股权穿透显示，兴业信托持有约97%的份额，是绝对的资金主力。这不是一笔简单的贷款，而是通过信托计划引入银行理财和保险资金，形成“明股实债”的结构。2022年11月26日，安和一号以底价75.43亿元竞得地块时，项目还处于停工状态，基坑积水、材料锈蚀、支护结构变化，风险极高。普通金融机构不会碰这样的资产，但兴业信托愿意进来，背后有更深层的逻辑——兴业银行本身就是恒大的债权人，该地块原先就抵押给兴业银行体系。信托出资既是接盘，也是解套。
代建方是万科。2023年7月，项目桩基工程开工仪式上，万科南方区域公司作为代建单位出现在现场。万科不承担资金风险和销售责任，只负责设计优化、工程管理、成本控制、质量监督。对于一家正经历行业调整的头部房企来说，收取代建管理费、输出品牌和管理能力，是一条风险可控的路径。而且万科本身也是安居建业的股东之一，这个角色安排从一开始就写在结构里。
三方形成了一套精准的分工：国资保信用，信托出资金，万科保交付。权、钱、术各归其位。
模式解剖：如何破解四大核心难题？
恒大留下的烂尾项目，最难的不是钢筋水泥，而是信任崩塌。债权人、施工方、潜在买家，没有人相信这栋楼还能站起来。安居建业入场后，以深圳国资的名义重新挂上招牌，政府信用注入，瞬间恢复了各方信心。工地上挂着的招牌从“恒大”换成“安居建业”，传递的信号很明确：这块地有人兜底。
资金难题是第二道坎。普通民企在这个阶段几乎拿不到开发贷，但信托计划通过结构化设计，把长期资金与项目周期匹配起来。兴业信托充当资金枢纽，将银行理财资金引入项目，同时通过资产抵押和收益权转让控制风险。75.43亿元的竞买价款，一部分用于偿还恒大欠下的工程款，一部分用于解除土地抵押，剩下的才进入开发环节。
技术难题交给万科。恒大原设计采用“天圆地方”的概念，金色外观辨识度很高，但停工两年后，设计方案需要重新评估。万科介入后，对建筑方案进行了优化调整，最终确定的版本是地上82层、地下8层，建筑高度394.4米，总建筑面积约36.5万平方米，涵盖天际观光、云端办公、总部办公、文化、商业等复合业态。地下部分深达42.35米，创下全国民用建筑基坑最深纪录。万科的超高层施工管理体系——BIM技术、安全管理、供应链整合——保障了项目从深基坑状态重新向上生长。2024年7月，B塔钢结构工程完成首吊，项目进入主体结构施工阶段。
去化难题，是大部分烂尾项目复工后最头疼的事。建好之后卖给谁？深圳湾B塔的解法很巧妙：兴业银行提前锁定成为大买家。2025年2月，兴业银行公告，深圳分行拟在项目中购置部分物业，交易总价不超过66亿元，购买区域包括底层商业和中高层写字楼，用于深圳分行及集团内各子公司运营管理。这相当于在项目还在施工阶段，就锁定了相当一部分物业的去向。对于开发方来说，提前锁定大额买家，大幅降低了市场风险。对于兴业银行来说，在深圳湾核心区域获得自用办公空间，也能解决长期业务布局需求。剩余部分再由安居建业和万科联合推向市场，借助深圳湾总部基地的区位优势吸引其他企业入驻。
从信用重建到资金注入，从专业代建到提前锁定买家，这条链条形成了一个完整的闭环。
范本价值：能否复制推广？
这套模式能不能在全国推广，取决于几个条件。
首先，项目本身必须足够优质。深圳湾超级总部基地的地段，几乎是深圳最昂贵的天际线，周边聚集着金融、科技和总部企业，资产价值足以覆盖成本并产生收益。如果换成中小城市的一般烂尾楼，金融机构不会愿意投入数十亿资金，国资平台可能财力不足，代建方也不愿介入。
其次，地方政府愿意背书。安居建业这样的纾困平台，不是每个城市都有。成立这样一家平台需要政府决心、财政支持和专业团队。深圳能够做到，是因为它有足够的市场容量和财政空间。
第三，金融机构有自用需求。兴业银行买入部分物业，本质上是“以购代建”，用自用需求消化去化风险。如果换成住宅类烂尾项目，购房者利益复杂，预售资金监管问题更突出，这种模式很难直接套用。
第四，专业代建方有相应资质和能力。超高层项目的施工难度远超普通住宅，不是所有房企都有能力代建。万科在超高层领域积累的经验，是这套模式能够跑通的技术保障。
这套模式也有局限性。法律和税务上，信托资金进入需要设计复杂的SPV结构，不同地区政策差异可能导致模式走样。中小城市的烂尾楼缺乏优质资产吸引金融机构自购，国资平台可能财力不足，代建方不愿介入。住宅类项目涉及的购房者利益更复杂，预售资金监管问题也更突出，闭环难以直接套用。
尽管如此，深圳湾B塔的盘活路径，仍然为“保交楼”提供了一种新思路：从“政府兜底”转向“多方协同，风险共担”。未来如果与REITs结合，在项目建成后通过资产证券化退出，还能吸引更多社会资本参与。
恒大当年买下的是一幅宏大蓝图，接盘方拿到的却是深基坑、未完工程、资金需求和漫长建设周期。从金色总部到深圳湾B塔，这栋楼的外形可能依旧高大，承载的故事已经变了。企业可以离场，项目仍要有人建下去；名字可以更换，钢筋混凝土只认资金、进度和真实需求。一座楼能不能站起来，靠的从来不只是雄心。你认为这种“国家队”组合拳模式，能在全国推广开来吗？
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