文｜蓝华峰Frank
01
有一次给创始人做陪跑，聊到中后段，大部分时间都是我在讲。
这和平时不太一样。快结束时，我特意问了这位老板：今天我讲得比较多，这种方式对你有没有帮助？
他很明确地说，太有帮助了。
他的意思是，有些问题自己想一想，确实能找到答案，也更愿意去做。但刚才谈的那部分管理工作，他以前没有接触过，连基本的做法都不知道。
“你不说，让我想个三天三夜，我都想不出来。”
听到这个反馈，我回头想了想自己在这次对话里的犹豫。
如果我一直坚持让他自己想，那天我们可能还在原地打转。
02
这位老板是第一次创业，公司已经做起来了。但业务往前走，有些组织管理上的事情，他确实没有做过。
自己把一件事做成，和让一群人持续把事情做好，中间有不少需要重新学的东西。公司小的时候，老板亲自盯着还能运转；人多了，原来的办法开始吃力，可下一步怎么改，他没有经验。
那天谈到这部分时，我有一瞬间还是习惯性地想用提问，陪他继续探索。
刚学教练的时候，我对“相信客户”的理解里，有一个很强的念头：答案应该由他自己找到。我提供的答案毕竟来自我的经历，可能并不适合他。
但做陪跑时，我也开始发现这个想法的局限。
一个人最了解自己的处境，不等于他已经知道解决问题需要的所有知识。
他做生意的经验很丰富，也愿意思考。可眼前这部分工作，他连有哪些常见做法都没见过。再让他往自己心里找，也不会凭空多出一段带过成熟组织的经历。
03
于是，我跟他说，我们换个方式。我先讲讲自己怎么看这个问题，如果由我来处理，会考虑哪些做法。你带着批判去听，讲完我们再一起讨论。
接下来，我结合过去管理组织和自己创业的经历，讲了这类事情在小公司里通常怎样处理，组织逐渐成型以后又会有哪些不同，有几种办法可以考虑。
他听着，问题慢慢多了起来。
一个地方讲完，会带出另一个问题；我们顺着往下讨论，又碰到他公司里的具体情况。有些原来笼统地觉得“不知道怎么办”的地方，开始能说清究竟哪里不懂了。
我熟悉一些他没见过的做法，他熟悉自己的公司。新的信息进来以后，他终于有东西可以对照，也能拿自己的经验来判断了。
那次对话让我印象很深的，就是这个变化：我开始分享以后，他并没有停止思考，反而有了更多问题。
原来想不出来，有时是缺少可以拿来想的东西。
04
但讲得多，也不自动等于帮得好。
我在大公司里用过的办法，放到他的公司，可能根本没有相应的人手。过去管用的经验，换了业务和阶段，也可能需要重新判断。
所以，我说出自己的看法时，也得把适用的条件讲清楚。客户可以不同意，可以指出哪里不符合实际。否则，他只是从“不知道怎么办”，变成了“Frank说应该这么办”。
那仍然没有形成他自己的判断。
有了几种做法以后，我们才有可能继续讨论：哪一种适合现在的团队，先做到哪一步比较现实。等回去试过，再看发生了什么。
同样一句“我不会”，也值得听清楚。有的人确实缺少经验；有的人已经知道办法，只是担心一旦照着做，会伤了关系，或者要承担一个自己不愿面对的后果。
后一种情况，继续塞方法未必有用。谈话需要回到他的顾虑和选择上。
做创始人教练陪跑，我需要不断判断客户现在缺的是什么。有时该继续问，有时该把自己知道的讲出来；遇到超出我经验的部分，也要一起找更合适的信息和帮助。
客户付出时间来谈一个现实问题，我得对这段时间有没有帮他往前走负责。
05
公司已经做起来了，老板仍然会遇到自己完全不会的事。
承认这一点，未必舒服。尤其是平时大家都来找你要答案，轮到自己不知道怎么办，很容易觉得是不是自己还没想透，或者能力不够。
可有些东西，就是需要有人讲过、示范过，或者自己去学一遍。
向内看能帮我们看清很多事。只是反复想不明白的时候，也可以停下来问一句：我现在是拿不定主意，还是连有哪些办法都不知道？
如果连办法都不知道，先去补这部分知识，并不妨碍自己作决定。
有些事情，先知道别人是怎么做的，才有可能想清楚自己要怎么做。
如果你也卡在老板位、关键人、授权边界和结果责任这些问题上，可以在公众号后台回复「陪跑」，自动获得创始人陪跑说明。
蓝华峰Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师
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