编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

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2026年9月，DQ在中国市场的门店数量正式突破2000家，覆盖近300座城市，成为中国冰淇淋连锁行业里第一个跨过这道门槛的品牌。

这个节点来得并不容易。过去两年，餐饮行业的价格战一轮接着一轮，很多品牌忙着用低价换流量，财报却越来越难看。

DQ走的是另一条路。2025年，品牌同店销售额同比增长超过11%，营收和利润双双实现双位数增长，2026年上半年行业整体承压，同店销售额依然保持5%的正增长。

撑起这份成绩单的，是DQ中国主要运营方CFB集团，以及它的CEO许惟抡。

一个1940年诞生于美国的冰淇淋老品牌，为什么能在三十多年后的中国市场越活越年轻，答案值得拆开来看。

两千家门店，拼的不只是速度

连锁行业里，门店数量是最容易被拿来讲故事的指标，也是最会骗人的指标。

靠加盟模式堆出来的规模，往往来得快去得也快。DQ的2000家店有一个不太一样的地方，直营门店占比超过50%，在直营为主的模式下做到这个体量，在国内大享乐品类的连锁品牌里并不多见。

直营模式意味着更重的投入和更慢的扩张节奏，换来的是对产品品质和门店体验的强掌控。

许惟抡对此有一套自己的判断逻辑。他多次在公开场合谈到，餐饮零售行业最核心的健康指标，不是开了多少家店，而是单店销售额能不能持续增长。

这套思路直接反映在了数字上。过去五年，DQ单店业绩保持双位数的加权同比增长，2021年以来门店净增约900家，2026年至今新开门店超过100家，其中超过九成在开业首月就实现了盈利。

开店就赚钱，这比开店本身难得多。

据于见专栏观察，第三方数据也在印证这种经营质量。

欧睿国际的报告显示，DQ以超过30%的餐饮交易额市占率，连续多年位居中国冰淇淋有限服务餐厅品牌第一，和身后追赶者的差距正在拉大。

面对国内连锁冰淇淋餐厅市场约400亿元的规模，许惟抡的判断是远未触顶，尤其是二至五线城市，还有大量和消费画像匹配的空间等待渗透。

不打价格战，照样造爆款

2025年外卖平台的补贴大战，把整个餐饮行业卷进了低价漩涡。

很多品牌被迫跟进，利润被摊薄。DQ的选择相当克制，谨慎参与活动，完全守住折扣率，结果客单价稳定在35元左右，利润率不降反升。

敢这么做的底气来自产品力。

2025年，DQ一共推出超过150款新品，所有新品合计贡献了全年销售总额的60%以上。品牌保持着每周上新的节奏，爆款一个接一个。2024年的薄荷巧克力曲奇暴风雪年销售额突破亿元，2025年的迪拜巧克力开心果暴风雪上市当月就占到整体销售额的一成，2026年的大块奥利奥暴风雪销售占比最高冲到15%。

经典单品暴风雪的销售占比已经从过去的70%降到45%，产品矩阵越来越丰富，收入结构也越来越健康。

渠道端的变化同样明显。

抖音、美团、大众点评等新兴渠道的年复合增长率保持在35%以上，目前在DQ销售额中的占比已经超过一半。线上卖券、到店核销的玩法，被这个老品牌玩得比很多新消费品牌还熟练。

年轻化是另一条暗线。

DQ的Z世代消费者占比已经从40%提升到70%以上，背后是持续的IP联名和场景营造。

品牌每年落地50多家主题门店，宠物友好门店开到250多家，还为养宠顾客提供免费冰淇淋，另有200家门店提供宵夜服务。

许惟抡对品牌定位的概括是让年轻人感到快乐、兴奋和惊喜，这句话听起来简单，执行起来需要产品、门店、营销三条线同时在线，而DQ恰恰三条线都跑通了。

从一杯冰淇淋，到全时段的享乐生意

冰淇淋有个天生的短板，消费频次低，季节性强。

许惟抡给出的解法不是促销，而是扩品类。他把冰淇淋、甜品、烘焙、茶饮、咖啡归拢为一个大享乐品类，消费频次依次递增，DQ要做的，是向更高频次的相邻品类延伸，同时避开咖啡这种红海赛道。

于见专栏认为，落地动作已经形成梯队。

2024年，中国首家DQ汉堡店在上海开业，提供百分之百澳大利亚进口谷饲安格斯牛肉汉堡，2025年扩展到了广州。

手工定制蛋糕门店已布局上海、重庆、广州等10个城市，部分门店甚至开始售卖非冰淇淋的鲜奶油蛋糕。

上海丰盛里的Studio门店更进一步，把现烤糕点和冰淇淋做了融合，一脚跨进烘焙领域。门店模型也变得极具弹性，小的只有15平方米，大的超过250平方米，可以根据不同商圈灵活匹配，覆盖从早餐到宵夜的全时段场景。

放眼整个CFB集团，棋盘也不止DQ一子。

集团旗下拥有或管理着DQ、棒约翰、鲜芋仙、悦璞食堂和金玡居等品牌，门店总数达到2500家，销售额和利润已连续九年保持增长。

DQ的母公司则是巴菲特旗下伯克希尔哈撒韦的子公司，在全球20个国家拥有超过7500家餐厅，中国已是其全球增长最快的市场。2022年方源资本入主CFB之后，本土化深耕明显提速，DQ三年净增近千家店就是最直接的证明。

结语

回看DQ这几年在中国的轨迹，没有太多惊心动魄的故事，反而是一种少见的清醒。

价格战最凶的时候守住折扣率，扩张最快的时候盯住单店增长，品牌最老的时候反而把年轻人抓得最牢。这三件事，每一件都反直觉，凑在一起，就成了DQ穿越周期的底层逻辑。

这背后，许惟抡的角色很关键。2016年加入CFB至今，他经历过品牌同店下滑的低谷，也主导了后来的模式调整和重新扩张，对市场节奏的判断几乎每一步都踩在了点上。他常挂在嘴边的那句话，大意是看一家连锁品牌健不健康，别看开了多少店，要看老店还涨不涨。这样务实又清醒的经营哲学，正是DQ连续八年增长的真正引擎。

按照许惟抡的规划，到2031年，CFB旗下的DQ门店数量将突破3000家。如果这份经营质量能延续下去，这个目标大概率不是一个口号，而只是一个时间问题。