2025年3月3日这天，很多人的手机推送里，悄悄出现了一条看上去并不起眼的消息：雀巢官网发布公告，正式收购徐福记剩余40%股权。语气很官方，字数不多，却彻底改写了一个在中国人心中“过年必备”的品牌命运。
从这一天起，那个陪着我们从儿时压岁糖一路走到家庭团圆桌的散装糖果品牌，被外资100%控股，彻底改姓“雀巢”。而创立它的徐氏兄弟，则在三十多年的打拼之后，通过两次交易累计套现超百亿元，干净利落地退出糖果行业。
很多人看完公告，第一反应是愣了一下——“哦，原来徐福记也不再是‘中国人的企业’了。”可细想又会发现，这个结果其实并不突然，它像是早在很多年前就已经写好的剧本，只是在2025年春天这一天，被正式翻到了最后一页。
要把这件事讲清楚，得从最早的一袋糖说起。
时间倒回到1992年，徐氏四兄弟从台湾跨过海峡，来到广东东莞。他们在台湾已经做了十来年糖果生意，说白了就是把糖卖到了熟透——市场情况摸得差不多了。问题是，岛内人工、原材料成本这些年一路走高，利润被一点点挤薄，老式糖果做着做着就变成了“辛苦钱”。当时很多台湾工厂都遇到类似的压力，有的转型，有的关停，徐家兄弟则决定赌一把——去成本更低、市场更大的大陆找机会。
刚落脚东莞那段时间，徐福记一点都不“传奇”。工厂很普通，设备不算先进，他们压根没打算一来就做什么“大品牌”，而是老老实实先从代工做起。那时候的思路很简单：帮别人生产出口糖果，拿加工费，轻资产，不冒太大风险。只要订单不断，日子总能过下去。
真正的转折，是一个有点“被迫”的行为。
有一次，他们给国外客户做的一批糖果，前后出了点问题，导致国内工厂里积压了不少库存。货压在仓库里，看着心疼又占地方，怎么办？兄弟几个商量了一下，索性拉到东莞周边摆摊试试，反正扔了也可惜，不如看看本地人愿不愿意买。
结果出乎所有人意料——糖摊一摆出去，很快就围满了人，尤其是想给孩子买点零嘴的家长，尝一颗，觉得口感不错，包装也还行，价格还不贵，一下子就买一大袋。那会儿大陆糖果市场还远没现在这么丰富，很多地方的货架上就是几种单调的水果糖、奶糖。徐家那批“出口转内销”的糖，口味和做工明显更细腻，花色更多，消费者一眼看上去就觉得新鲜。
这次偶然的“清库存行动”，让徐氏兄弟猛然意识到：大陆的糖果需求远比他们想象的要旺盛得多，而且产品升级的空间巨大。说白了，就是“原来大家有钱买糖了，但还没什么好糖可以选”。
就这样，原本只打算来“赚加工费”的计划被彻底改写。他们决定不再仅仅做代工，而是要在大陆市场推自己的品牌——于是，1994年，“徐福记”三个字正式登场。
这一决定，在当时其实挺冒险。那是一个本土品牌刚刚起步、外资品牌开始试探、渠道和供应链都还不成熟的年代。做品牌，意味着要自己做研发、自己找渠道、自己建队伍，一步没走稳就可能掉坑里。但徐家兄弟在糖果这个行业已经摸爬了一圈，知道该从哪儿切进去——他们没有瞎撒网，而是盯准了一个看似简单却极其关键的场景：新年糖。
中国人对糖的消费，跟节庆礼俗绑得很紧。过年走亲戚，茶几上必备一盘糖；孩子收压岁钱时桌上要摆糖；婚礼、满月酒、乔迁宴，糖都是标配。很多地方还有“吃糖图个甜头”“逢喜事必有喜糖”这样的说法。可以说，只要节日还在，糖果的需求就稳得不能再稳。
于是，徐福记干脆把“新年糖”作为主战场。一来场景足够明确，二来需求有仪式感，不是随便被替代的那种零食。除了抓住场景，他们做的第二步，是用产品去“填空”。
当时中国市场上的糖果，品种真的不多，很多人过年买糖，只能挑几款老牌子，颜色差不多，口味差不多。徐福记上来就搞了一个“大铺货”策略——一下子推出四十多个品种，各种形状、颜色、口味铺满货架。你可以不记住每个品名，但你肯定记得那种堆得满满当当、颜色花花绿绿的散装糖柜台。
他们的第三个关键动作，是渠道创新——在大卖场设立散装专柜，统一标价，按斤称重，自选结算。这种模式现在看很普通，但在当年是非常新鲜的。很多人第一次在超市看到那种一整面墙的散装糖柜，自己拿勺子、拿袋子装，孩子们在糖柜前挑得眼花缭乱。这个体验本身就是一种“参与感”。
这种模式的好处，一是提升客单价——你本来只想买一斤，结果装着装着就多装了半斤；二是强化在消费者心中的认知——过年买散装糖，第一反应就是去徐福记那个柜台前站一站。
靠着产品、场景、渠道这三条腿，徐福记一步一步从东莞的小厂，走到了全国人民的年货清单里。到2024年底，数据显示：徐福记在大卖场渠道的散装糖市占率约35%，散装巧克力约32%，散装糕点约28%，牢牢站在第一的位置；全国有3500家经销商，覆盖了大约130万家终端门店，东莞、昆山等地的39座现代化车间日产能超过1600吨。
这是徐氏兄弟用了三十多年堆出来的“糖果帝国”，也是后来会被资本盯上的，最实打实的底牌。
如果说1992到2005年这一段，是徐福记从“代工厂”变成“国民品牌”的上坡路，那2006年前后，则是故事进入资本段落的节点。
2006年，徐福记选择在新加坡证券交易所上市，最高市值接近26亿美元。在当时的中国食品企业里，这样的体量和估值已经相当亮眼。一家做糖果的中国民营企业，能在海外资本市场拿到这样的估值，自然会被不少跨国公司放进“重点观察名单”。
眼睛盯得最多的，当然就是雀巢。
彼时的雀巢，在中国市场已经深耕多年，但在糖果这个细分赛道上的表现并不好——市占率只有1.6%，几乎可以忽略不计。与咖啡、奶粉、瓶装水等品类形成的优势相比，糖果业务在中国缺乏一个真正本土化的跳板。没有足够贴地的渠道网络，也没有一个让中国消费者对它有节日情感链接的品牌故事。
反过来看徐福记，当时的情况也不算轻松。随着玛氏、阿尔卑斯等外资糖果品牌大举进入中国，各种包装精美、口感多样的糖果开始抢占货架和消费者心智。徐福记虽然有渠道和品牌基础，但在产品研发、食品安全标准、品牌国际化上明显不占优势，一旦行业整体升级，它很可能在高端或新型糖果领域掉队。
在这种背景下，双方其实都在找桥。雀巢需要一个把自己从“咖啡奶粉公司”延伸到“全品类零食”的中国入口；徐福记则希望借助一个全球巨头的研发体系、原材料供应、质量控制和品牌背书，来抵御外资品牌的持续围攻。
于是2011年，那个改变命运的数字出现了——雀巢以17亿美元，收购了徐福记60%的股权。交易结构是：雀巢成控股股东，徐氏兄弟保留40%的股份，并继续掌管具体运营；与此同时，徐福记从新加坡退市，正式进入雀巢体系。
很多人那时觉得这是一次“双赢”：一个是中国糖果第一品牌，一个是全球食品巨头，资源互补，听起来很美。但真正值得注意的，是从那一刻起，权力交接就已经启动了，只不过没有大张旗鼓，也没有一刀切，而是用了近十几年的时间，慢慢完成消化。
天眼查等公开信息可以看出这条时间线。2011年后不久，创始人之一徐梗就退出了相关职务；雀巢大中华区董事长兼CEO狄可为出任徐福记董事长，徐乘留任副董事长，徐沆担任监事。再往后看，2015年以后，徐乘不再担任总经理，管理层开始由雀巢体系的职业经理人轮流上场。
如果只看这些公告和任职变动，很容易觉得不过是“正常的人事调整”。可把前后连接起来，你会发现这是一场典型的外资逐步接管本土品牌的过程——产品配方、质量体系、供应链标准、市场推广策略，逐步接入雀巢的全球统一系统。很多关键决策，开始不再由“徐家兄弟拍板”，而是由跨国公司的一套全球视角来主导。
这个过程并不是一帆风顺的。和中国大部分传统食品企业一样，徐福记在2010年代中后期，经历了一段不太好看的低谷。
一方面，电商和新零售的崛起，冲击了以线下大卖场为主的渠道模式。很多年轻人买零食，已经不再逛超市散装糖柜，而是用手机在电商平台挑国产新消费品牌、进口零食、健康代餐。另一方面，“少糖”“健康饮食”开始变成主流舆论，传统高糖糕点、酥糖被越来越多地贴上“负担”“不健康”的标签。有孩子的家庭，给孩子买零食也越来越看配料表。
加上新品牌如雨后春笋般涌现，包装更潮、口味更新、话语更接近年轻人，传统糖果很自然地被推到了压力位置。那几年，市场上甚至流传过“雀巢要卖徐福记”的消息——类似的故事在银鹭身上已经演过一遍。
厦门银鹭在2011年以约54.6亿元年销售额的高位状态，被雀巢首轮收购。当时的预期是借雀巢的资源，把花生牛奶、八宝粥这些有中国特色的产品做大做强。但现实是，在雀巢体系里，银鹭的产品创新迟迟没有突破，核心品类销量还不如收购前稳健。2019年，花生牛奶和八宝粥的销售额比收购前缩水了约4亿元，最终雀巢在2020年选择以70亿元估值挂牌出售银鹭。
这个案例，在业内已经被反复讨论：问题并不是产品没有市场，而是战略资源配置不够——当跨国公司手里有几十个品牌和品类，如何判断谁该重投、谁可以慢慢放着，是个非常现实的问题。
所以，当市场传出雀巢可能出手徐福记时，很多人觉得这只是“银鹭故事”的第二季。可后来事实证明，徐福记没有走银鹭那条路——反而被雀巢当成一个重点项目重新做。
从产品的角度看，近几年你再去超市或者电商平台看徐福记，会发现变化其实很明显：不少新品开始强调“0糖”“低糖”，包装上用醒目的字标出“不额外添加蔗糖”“更轻负担”等卖点；2024年徐福记重点发力糖果、果冻、饼干三大品类，把原本以沙琪玛和酥糖为主的结构，渐渐拓展出熊博士升级软糖、生椰冻这类更贴近年轻人口味的产品，还引入了针对运动场景的雀巢美禄运动饼干。
这些调整背后，是把雀巢全球研发和健康趋势判断，嫁接到一个传统的春节糖果品牌上。对很多消费者来说，可能只是觉得：“诶，徐福记也开始做0糖软糖、做生椰冻了。”但对公司来说，这是一次回避天花板、尝试向多品类零食延展的战略动作。
这段努力有没有效果？可以去看财报。
雀巢披露的2024年财报显示，其在大中华区实现销售额约50亿瑞士法郎，折合人民币约403亿元。其中糖果业务占比16.1%，相当于六十多亿人民币这一档。更关键的是，财报里专门“点名表扬”了徐福记——提到基于徐福记和脆脆鲨的稳健增长，以及新品和电商渠道的驱动，糖果业务实现了“中个位数”的增幅。
在一个整体趋于成熟甚至有点收缩的传统糖果市场里，能持续保持这样的增速，本身就说明了一件事：徐福记并不是“被拖着走”的老品牌，而是仍有增长潜力的资产。这正是雀巢在2025年下决心拿下剩余40%股权的直接原因——当你已经吃到了大部分蛋糕，发现这个蛋糕还在变大，顺势把剩下的全部吃掉，其实是非常典型的跨国公司逻辑。
在公告里，雀巢大中华区首席执行官张西强也说得很清楚：“此举将徐福记的高效运营和创业精神，与我们经过验证的创新能力相结合，能够加速徐福记品牌的增长，并进一步加强雀巢在中国的市场表现。”
对雀巢来说，这是一个已经跑通验证的中国样本，对徐氏兄弟来说，则是一次时机算得相当精确的“退场”。
很多媒体在报道这次交易时，都提到一个关键点——年龄。在公开资料里可以看到，徐氏兄弟已经不是当年在厂房里穿着短袖亲自蹲生产线的年龄层了。中国食品产业分析师朱丹蓬的判断也很直接：“徐氏兄弟年龄已经大了，所以他们可能也有意把剩余股权卖给雀巢。”
这背后，是家族企业在中国非常普遍的一个难题：传承断层。
创始人那一代，往往是苦过来的，敢拼、能熬，愿意为了一个市场跑几十个城市、盯着生产线调流程、为了一个渠道关系反复沟通。但到了下一代，不一定有同样的意愿，也不一定有同样的能力。尤其是在消费品这种高竞争、高变化的行业里，接班既是能力问题，也是兴趣问题——很多创始人的子女更愿意做金融、做互联网、做自己的事业，不愿一辈子盯着糖果或者酱油。
更现实的是，糖果这个行业的市场天花板，已经非常清晰。十几年里，哪怕徐福记一直稳居中国糖果第一品牌，它的估值并没有像一些科技、医药、新消费企业那样出现翻倍式的膨胀。这其实反映出资本市场对糖果这个品类的态度——能赚钱，但很难讲出新的故事；稳定，但缺乏想象空间。
在这种情况下，握着一个已经跑成熟的品牌，选择在估值合理、业绩稳健的时候卖给一个愿意继续投入的跨国集团，用百亿级别的资金为家族财富做一个了结，其实是非常理性的决策。从商业逻辑看，徐氏兄弟做的是一盘很“清醒”的棋。
当然，谈到外资收购国产品牌，这件事在中国已经不是新话题。往前翻，可以看到一长串名字：1994年联合利华获得“中华”牙膏经营权；2003年欧莱雅收购“小护士”；2004年百威英博收购哈尔滨啤酒；2008年强生用23亿元收购“大宝”全部股权……这些品牌曾经都在中国人的记忆里占过一席之地，有的现在还在货架上，只是logo旁边多了一个英文名；有的则慢慢淡出市场，被当成资产包的一部分，在不同公司之间来回流转。
在这个名单边上，我们还可以摆一个对比案例——白象。
白象这几年重新被大众认识，是因为一则在网络发酵很快的故事：面对外资收购邀约，白象选择拒绝，坚持保持民营身份和自主经营。与此同时，它坚持留用大量残疾员工，这个在资本眼里“不划算”的投入，一度让人觉得白象“不够聪明”，但在公众情感层面却产生了强烈共鸣。
2024年，白象营收突破百亿元。一部分原因，是产品本身做得不错，性价比高；另一部分，则是它在消费者心里占据了一个“态度位置”——你不只是买一包方便面，你买的是一个拒绝外资、坚持社会责任、愿意给弱势群体机会的企业形象。
和徐福记相比，这是两条完全不同的路：一个选择在合适的时间点卖出套现，全身而退；一个选择拒绝收购，用情感牌和价值观叙事来加持品牌。结果也不一样——徐氏兄弟换来了百亿资金和体面退场，白象则在沉寂多年后突然翻红。
这些故事连在一起看，你会发现，当下的中国消费品市场，已经不再是传统意义上“谁东西好，谁就卖得多”的单线逻辑。产品当然还是基础，但情感和态度，越来越多地变成了消费者做选择时的隐性权重。
从外资的角度看，雀巢这次拿下徐福记最后40%股权，不只是为了一个春节糖果品牌，更是为了一个已经深入到中国县乡、社区超市甚至农贸市场的“毛细血管式”销售网络。公告里提到的目标也很直白：计划把徐福记打造成“国民零食事业部”的核心业务，三年内把销售额做到100亿元，终端门店拓展到260万家。
这背后，是全球零食赛道的并购潮。玛氏收购品客薯片母公司Kellanova，百事收购传统食品公司Siete Foods……这些大型交易传递出的信号很一致：休闲零食仍然是一个被看好、有增长空间的赛道。雀巢在全球范围内布局零食版图，而在中国这一步，它选择用全资掌控的徐福记来落子。
但故事走到这里，也不是完全没有问号。
现实的消费趋势摆在那里——徐福记的传统王牌产品，是酥糖、沙琪玛等中式糕点，口味偏甜偏重，糖分高，从配料表到热量表，和“低糖、健康、控卡”的主流口号有点背道而驰。年轻人对传统糖果的兴趣逐渐减弱，年货糖越来越多地被进口零食、巧克力礼盒、综合曲奇所替代。整个糖果市场整体在缓慢收缩，而不是扩张。
更关键的是，前面提到的银鹭案例近在眼前——银鹭的花生牛奶和八宝粥并不是在中国没有市场，它们曾经是很多人早餐和夜宵的标配；真正的问题是，在雀巢全球盘子里，这些中国特色品类没能得到足够重视，既没有被大力开发，也没有被有效升级，导致在激烈竞争中失去优势，被动减弱。最终只能通过出售来止损。
换句话说，外资收购本土品牌，最大的隐患之一永远是“战略错配”：跨国公司的资源配置和本土品牌的真正需求，是否能够精准对接，是一个需要时间去验证的问题。雀巢这次在公告里强调要结合“创业精神”和“创新能力”，听上去非常正确，但最终能不能避免银鹭式的结局，还得几年之后看货架和财报说话。
和银鹭、汇源、大白兔这些经历过不同命运起伏的品牌相比，徐福记在财务表现和品牌生命力上，确实要稳健得多。它承载的，是很多中国家庭关于年味、甜味、团圆的一整套记忆：亲戚走亲戚时糖果盘里那几块熟悉的包装，孩子偷偷伸手抓糖时眼里的亮光，老人给晚辈塞糖时嘴里说的那句“吃甜一点，新的一年才甜”。
如今，品牌还在，散装糖的专柜还摆在各地超市，沙琪玛、酥糖也没从货架上消失。但站在柜台背后的公司已经不再是当年那个东莞小厂，而是总部在瑞士的跨国巨头。标识上也可能多出一个“Nestlé”的前缀。
这件事本身并没有绝对的是非——对于很多习惯了全球化生活的人来说，买一包由外资控股公司生产的糖，和买一杯外资品牌咖啡没有本质区别；对于另一些更看重“民族品牌”的消费者来说，一个承载着春节记忆的名字被完全外资化，心里难免会有些失落。
但无论你站在哪一边，无法否认的是：从1992年在东莞摆出第一摊糖开始，到2025年雀巢完成100%收购，这三十多年里，徐福记每一步都和中国消费市场的变化紧密纠缠在一起——从“有糖吃”到“吃好糖”，从“代工出口”到“本土品牌”，从“上市融资”到“跨国收购”，从“卖产品”到“讲故事”。
现在，故事暂时写到一个节点：一个中国人创立的“新年糖”品牌，彻底变成了外资巨头征战中国市场的战略支点。以后我们走进超市，还会下意识地往那一排五颜六色的散装糖柜前走，只是当你伸手去抓一颗糖时，如果偶然想起它背后的这条时间线，可能会多出一点复杂的感觉——甜是还是甜的，品牌却已经不再是当年的那个“本土徐福记”。
而这，大概就是今天中国消费品市场最真实的样子：情感和记忆依旧在，资本和股权却已经悄悄换了主人。
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