十亿估值的精品咖啡馆为何死在扩张之路：从审美到破产|星巴克|精品咖啡馆|首店

十几年前，有一群人在咖啡馆里喝着手冲咖啡，谈论着生活和审美。那时候，中国的精品咖啡还是个陌生概念，而Seesaw正在用一杯杯精心制作的咖啡，教会人们什么叫"生活方式"。到了今天，这个曾被资本追捧的明星品牌，却因为欠债4700万而走上了破产清算的绝路——连员工的工资都发不出来。

这个故事听起来像是一场资本的骗局，但真相可能更值得深思：它死在了自己最成功的时刻，死在了扩张最快的年月，死在了所有人都看好它的时候。

从手艺人到企业家的转身

要理解Seesaw为什么会走到这一步，得先看看它是怎样一步步走向巅峰的。

2012年，吴晓梅和丈夫在上海开了第一家Seesaw。那个时代，精品咖啡对中国人来说还是个陌生词汇。人们习惯了咖啡馆里的廉价美式，或是星巴克的商业化咖啡。没人想过，一杯咖啡可以有审美，可以讲究产地、烘焙、萃取这些东西。

吴晓梅不是这样想的。她和丈夫一个负责设计与培训，一个负责选址与运营，每开一家店都坚持"一店一设计"。从筹备到开业，往往需要三四个月。他们甚至建立了"梦工厂咖啡学院"，培养专业的咖啡师。他们还发起"云南十年计划"，深入咖啡产地，建立起从种植端到杯子里的完整理解。

那个时期的Seesaw，其实卖的不只是咖啡。它卖的是审美、文化、甚至是一种生活态度。这种东西很难量化，却有着强大的感染力。行业里，人们开始把Seesaw称为"中国精品咖啡的启蒙者"。

从2012年到2016年底，Seesaw用了将近五年的时间，开出了不到十家门店。这个扩张速度在今天看起来慢得令人难以接受。但也正是这种克制，让Seesaw积累了充足的品牌势能。每一家店都成了一个文化符号，每一位进来的顾客都是被审美吸引的。人均消费32块钱，却没人觉得贵。

这种状态，资本注意到了。

资本加速器

2017年6月，百福控股和沃生投资向Seesaw注入了4500万元。这是国内精品咖啡赛道的第一笔融资，Seesaw一时风头无二。

融资本身没有错。任何企业到了一定阶段，都需要资本的加速。但资本带来的，从来不只是钱，还有一套新的逻辑——增长。

投资人会这样问：这个品牌有多大潜力？能扩张到多少家门店？什么时候能上市？这些问题都很合理，但也会改变一个企业的节奏。

之后的融资一路加速。2021年7月，喜茶领投过亿元的A+轮；2022年2月，黑蚁资本领投数亿元的A++轮，公司估值一度冲到了10亿元。这个数字象征着资本对这个品牌的看好，也象征着预期的无限膨胀。

从这个时间点开始，事情的轨迹就发生了改变。

快速扩张的代价

2021年，Seesaw新开了43家门店。到了2022年，这个数字变成了67家。仅仅两年，新增的门店数量就超过了此前近十年的总和。吴晓梅甚至在公开场合表示，希望2022年底门店达到200家，未来五年扩张到500到1000家。

这听起来很鼓舞人心。但如果你真的去看连锁经营的本质，问题就出现了。

有个做过多年企业顾问的人说过这样的话：连锁经营最核心的从来不是开得快，而是门店模型是否成立。开在哪、开多大、卖给谁、卖多少钱——这些决定生死。

而Seesaw恰恰选择了一条最重的路。

它的大部分门店位于核心商圈，面积普遍在100到220平方米之间，还坚持"一店一设计"。这种模式很能塑造品牌形象，却极其难以快速复制。高租金、高装修投入、高人工成本，这些东西决定了它必须维持较高的客单价和较高的出杯量。

但现实没那么理想。有人统计过，部分新开的门店日均出杯量甚至不足200杯，这已经低于行业公认的盈亏平衡线。换句话说，这些看起来很漂亮的新店，其实是在赔钱运营。

一个更现实的对比是Manner。这个品牌同样在做精品咖啡，但选择了完全不同的路径——小店模式，平价定位，高效复制。结果是，Manner的门店规模已经超过了2400家，而且始终围绕自己明确的门店模型去扩张，而不是不断改变自己。

相比之下，Seesaw在扩张过程中，逐渐变成了一家不像Seesaw的Seesaw。支撑它最初成功的那些东西——精品咖啡、空间体验、文化认同——被越来越难地复制着，直到最后几乎荡然无存。

9.9元的战争

2023年，一个关键的时间点到来了。

瑞幸把咖啡价格打到了9.9元，库迪甚至打到了8.8元。这不仅仅是一场价格战，而是游戏规则的彻底改变。消费者开始用一杯奶茶的钱来衡量咖啡的价值，而Seesaw的人均消费还停留在32块钱。

在这场战争中，Seesaw几乎没有还手的空间。它试过推出9.9元的咖啡券，也上线过19.9元全场任选的促销活动，但低价没有换来规模，反而先把高端形象打碎了。老用户开始流失，新用户也没有形成认知。品牌变成了一个尴尬的存在——既不够便宜也不够高端。

更糟糕的是，公司开始大量推出茶咖、果咖这类创意产品，试图用产品线的丰富来弥补单品的竞争力下降。但这样做的结果，只是让原本最具竞争力的精品咖啡标签被无限稀释。你不再知道Seesaw是什么了。

到了2023年底，公司结束了纯直营模式，开放加盟。但这已经太晚。截至2024年底，加盟门店仅约20家，根本形成不了有效补充。而这个时候，债务已经开始集中爆发。

模型的死循环

有个做消费研究的人提出过一个尖锐的观点：离刚需、高频、民生、极致性价比越来越远的企业和品牌，日子注定越来越难过。

这句话用在Seesaw身上，再贴切不过。

Seesaw的问题，根本上不在咖啡本身，而在于它建立的商业模型。大店模式决定了高成本，高成本决定了高定价，高定价又脱离了大众的消费价格带。形成了一个恶性循环：你需要更多的客人来覆盖成本，但高价格又把大多数人挡在门外。

数据印证了这种尴尬。瑞幸人均消费14块钱，门店超过3.5万家。库迪人均消费10块钱，门店超过1.8万家。这两个品牌靠规模化供应链和数字化运营，把性价比做成了护城河。就连星巴克都在持续下沉，在中国已经有8000多家门店，甚至计划未来三年扩展到1500个县级市场。

而Seesaw所在的30到40元价格带，显得格外尴尬。向上，它无法与星巴克竞争品牌和场景；向下，又打不过9.9元的价格战。夹在中间，左右不得。

死在最繁荣的时刻

真正讽刺的是，Seesaw是死在了自己最成功的时刻。

当资本最看好它、融资最顺利、门店数最多的时候，它却开始逐渐失去了自己。每一次为了增长而做出的决定，都在削弱它的核心竞争力。每一家为了扩张速度而妥协的新店，都在稀释它的品牌价值。

这是一个很普遍但又很深刻的悖论：企业最危险的时候，往往不是增长太慢，而是在增长最快的时候，忘记了自己当初为什么成功。

资本没有错。资本进入企业之后追求增长和规模，这本身就是资本的逻辑。真正的困难在于，一个企业能否在增长过程中守住自己的长板，能否在扩张中保持自我。Seesaw最后把最擅长的东西舍弃了。

有人统计过Seesaw的衰退曲线。2023年3月巅峰时期有135家门店，到了现在只剩下34家。短短三年，关闭了超过100家门店，闭店率超过七成。北京、成都、武汉这样的一线城市全部关闭，曾经的大本营上海，也只剩下不足5家能正常营业的门店。

公司涉及的司法案件超过110起，涉案总金额约4700万元。其中，50%的诉讼集中爆发于2025年。创始人吴晓梅和公司收到了33条限制消费令。员工被拖欠薪资，供应商的账期被拖欠7到9个月。一个曾经被资本追捧的明星品牌，最后连最基本的经营诚信都守不住了。

精品咖啡还有没有未来

Seesaw的倒下，并不意味着精品咖啡这条路走不通。相反，行业正在出现新的分化。

Manner依靠平价、精品、小店的组合，已经突破了2400家门店。M Stand则聚焦高端商场场景，门店达到550家，通过空间设计和社交属性维持溢价能力。一个追求效率和规模，一个追求体验和品质，都找到了各自的位置。

有个看过很多商业案例的人说过，中国咖啡市场远未到天花板。国内人均咖啡消费杯数依然很低，市场总量还在增长，精品咖啡的供应链也越来越成熟。问题不在精品本身，而在模型。

做精品咖啡不代表门店就一定要大。事实上，100平方米以上的大店在现在的消费环境中很难撑下去。未来的趋势应该是平价、精品、小店的组合——用小店降低成本，用精品维持品质，用平价扩大消费人群。这是Manner走通的路，也是行业看到的未来。

还有一条路值得关注——即饮咖啡。东鹏大咖自从2023年产品升级后快速崛起，2025年超越Costa跻身即饮咖啡前三，到了2026年5月，单月销售额份额更是超越了星巴克升至第二，仅次于雀巢。这说明什么呢？说明把精品咖啡从空间体验中剥离出来，以更便利的即饮形式进入更广泛的消费场景，也许是一条更现实的选择。