真正聪明高效的组织，早就终结996了|埃利奥特|安德鲁|巴恩斯|成瘾|精英一起|组织|舒尔特

各大组织正处于关键的转折点。与其加倍追求高压力、贪婪的工作方式，而实际上却不能产生更好的结果，组织可以选择将工作成瘾，也就是导致倦怠的文化转变为对每个人都更友好的模式。这既能提高生产力和绩效，又能让人们过上丰富充实的生活。

杰夫是一位正在康复中的工作狂，我通过工作狂互助会认识了他。杰夫清楚地知道，是自己内心的恶魔和恐惧引发了他长时间的工作、熬夜、睡眠不足以及对工作的持续痴迷。

这最初可能只是杰夫内在的强迫行为，但后来却发展成伴随其整个职业生涯的一种破坏性的工作成瘾，且又受到周围组织文化的强化。“有的经理称赞我勤奋，或者在他们看来我很有责任感，因为我总是很晚才离开办公室，”杰夫说道。

他和其他在我撰写新书《过度工作》时与我交谈的人一样，要求我只使用他的化名。即使他知道长时间工作和睡眠不足让他的工作表现并不是特别出色，但他依然得到了褒奖。他有拖延症，而且无法制定合理的时间表、日程和界限，这导致他和他的团队经常在高压力的环境中通宵达旦地加班赶项目。杰夫说：“我们在文化管理方面遇到了挑战，基本上就是把在岗当成生产力。衡量在岗很容易，而衡量生产力则比较困难。而且社会压力太大，会让人过度工作。”

杰夫的故事印证了研究的发现：工作成瘾和长时间工作并不会带来更高的生产力或更好的工作成果。佐治亚大学工业与组织心理学副教授马丽莎·克拉克（Malissa Clark）研究工作成瘾问题，她对我说：“你可能会认为，如果有人花了这么多的时间在工作上，他们的工作表现会更好。但实际上，我们的研究并没有发现这一点。我们甚至发现了更高比例的反生产工作行为（Counterproductive Work），这对组织来说绝对不利。”

此外，长时间工作还与更高的倦怠率、不必要的失误、事故、思维混乱、旷工、健康状况不佳甚至寿命缩短有关。这也带来了经济损失：据盖洛普估计，这些工作时间造成的压力会引发员工的工作倦怠，全球每年因此损失的GDP达8.9万亿美元。

克劳迪娅·戈尔丁（Claudia Goldin）等经济学家记录了近几十年来工作如何变得 “贪婪”，要求更多的时间和在岗状态，助长了工作成瘾，甚至加剧了性别工资差距，因为女性和有照护责任的人根本无法投入同样多的时间，因此得不到同等的回报或晋升机会。尽管新冠疫情扰乱了工作的某些方面，但许多方面仍在不断变化，尤其是知识型员工在工作时间、地点和方式上要求更多的灵活性和控制权。各大组织正处于关键的转折点。与其加倍追求高压力、贪婪的工作方式，而实际上却不能产生更好的结果，组织可以选择将工作成瘾，也就是导致倦怠的文化转变为对每个人都更友好的模式。

以下五项策略可以帮助企业实现这一转变：

［ 1 ］领导者，转变心态

这一转变的第一步，或许也是最重要的一步，发生在领导者的思维中——正是他们为组织定下基调。像杰夫的上司这样的管理者需要理解研究和数据，并认识到长时间的工作和在岗并不等同于卓越的工作成果。

Slack未来论坛（Future Forum）的布莱恩·埃利奥特（Brian Elliott）、希拉·苏布拉马尼安（Sheela Subramanian）和海伦·库普（Helen Kupp）合著了《未来工作方式》（How the Future Works）一书，书中写道，领导者经常阻碍积极的变革，固守工作成瘾和注重在岗的文化，因为这是他们所熟悉的，也是他们成功的方式。许多人对员工的生活缺乏了解：大多数高管都是男性，且有配偶或伴侣承担家庭责任，而他们的下属中有将近四分之三的人不得不在工作和照护义务之间兼顾。

埃利奥特说：“这是一个回音室，我听人说过，‘我可以向我们的CEO证明，我的（灵活工作制）团队实际上更有生产力，不仅体现在工作时间上，而且在过去几年他们的产出也更高。但CEO们不听我的，他们更倾向于听取其他CEO和董事会成员的意见，而这些人都是前任CEO。’——他们都是在男性占主导地位、奖励在岗表现的工作狂文化中成长起来并获得成功的。”工作狂互助会感叹道，工作成瘾是唯一一种“既得到社会认可，又能带来经济回报的成瘾”。

［ 2 ］正确处理工作流程

如果说组织可以从世界各地日益兴起的缩短工时运动中学到什么，那就是它们实际上是在设计更好的工作流程，缩短工时只是这种改进的副产品。

安德鲁·巴恩斯（Andrew Barnes）和夏洛特·洛克哈特（Charlotte Lockhart）是“四天工作制”运动的领导者，他们在将自己位于新西兰的信托公司Perpetual Guardian改造后，成为了这项理念的坚定支持者。“我对员工说：‘我们完全不知道该如何实现这个目标。所以我们要问你们，你们打算怎么做。’”这引发了密集的讨论和头脑风暴，迫使团队从根本上改变整个系统。“我们的整个组织都必须经历一个理解的过程：我们到底在做什么？”洛克哈特说。“每个人都认真审视了自己每天的工作内容、团队的工作和其他团队的工作，从而更好地理解企业是如何运作和赚钱的。很多与此无关的杂事都被抛弃了。”

四天工作制下的生产率与五天时的一样高。随着压力水平下降，员工的参与度、赋能感和忠诚度都有所提高。“更多的人表示，工作四天而不是五天能更好地完成自己的工作。这让我很震惊。”巴恩斯说。

［ 3 ］合理调整员工队伍和工作量

许多领导者将裁员视为“优化人员配置”。然而，如果不关注产出并重新设计工作流程，裁员往往会导致剩下的员工承担越来越多的工作。研究发现，高要求的工作往往会导致工作时间延长，身心疲惫，甚至发展成工作成瘾。

所以，短工时运动也很有启发意义。2002年，瑞典的一家丰田工厂在改为每天工作六小时后，也不得不雇用更多的工人。但领导者发现，生产率和销售额的提高以及公司利润的增加，足以抵消新增劳动力的成本。倦怠、离职、辞职、重新招聘和再培训的成本往往不会直接反映在资产负债表上，但却会对组织产生重大的长期影响。因此，合理调整组织规模要求领导者着眼于长远。

［ 4 ］打造兼顾生产力与幸福感的文化

许多组织投资于个人健康产品，如冥想应用程序，以减少压力和倦怠。这些努力固然有益，但它们并没有触及问题的核心：工作狂文化是一个系统性的问题，需要系统性的解决方案。

印第安纳大学研究长工时和组织变革的社会学家车英珠（Youngjoo Cha）认为，灵活的工作安排和支持性政策，如带薪探亲假、带薪病假、带薪休假以及对照护责任的支持，是创建促进幸福而非工作成瘾文化的关键。

车英珠补充说，与制定政策同样重要的是组织实施和谈论这些政策的方式。“如果这些政策侧重于为女性和母亲提供便利，并且被视为更加女性化的，那么它们可能会增加灵活政策的污名，因为人们会把使用这些政策与职业发展受限联系起来，”她说。“如果这些政策的构建更具性别中立性，关注员工福祉——这是组织因为关心员工而采取的措施，那么这些政策就会更加有效。”

车英珠的研究还发现，透明、清晰的沟通和明确的指导方针是减少灵活性污名的关键，同时，将这些政策作为默认政策，而不需要员工主动要求或进行协商，也能有效减少污名化。“当政策不那么依赖于经理的裁量权时，它们就会更加有效。”

［ 5 ］勇于尝试

一些组织长期以来一直在尝试重新设计工作环境，以提高工作效率和员工福祉，并防止工作成瘾。例如，巴塔哥尼亚（Patagonia）就曾规定，每天晚上8点及周末都要锁上位于加利福尼亚文图拉的总部大门，以阻止员工过度工作。

疫情迫使几乎所有组织在一夜之间重新设计他们的工作方式。由于没有现成的路线图，这迫使每个组织都必须进行试验。例如，全球软件公司Blackbaud通过首先倾听员工的需求，然后同步重新设计工作流程和文化期望，将自己彻底改造成为一家灵活的、数字优先的公司。首席人力与文化官玛吉·德里斯科尔（Maggie Driscoll）向我解释说：“我们的‘工作重新设计’建立在信任和福祉的前提之上，这是关键所在。”在疫情期间，CEO迈克·贾诺尼（Mike Gianoni）开始每周一与公司约200名全球高层举行30分钟的虚拟同步会议，分享最新情况并回答问题。管理层还建立了虚拟的季度全员会议，让所有员工齐聚一堂。领导们意识到，这些在线聚会提高了透明度，改善了协调性，因此他们一直在坚持，并鼓励更多的虚拟工作、会议和社交活动，如婚礼和新生儿派对。

德里斯科尔说，Blackbaud仍然相信员工在必要时碰面聚会的效果，但他们在聚会方式上变得更加灵活和富有创造性。居住在同一地区的员工通常会协调他们的日程安排，以便进行面对面的合作，甚至是志愿者日活动。

拥抱数字优先和灵活的工作文化也使公司能够招聘和提拔德里斯科尔所说的 “最优秀、最具包容性”的员工。“我们不再根据地点和地理位置来衡量一个职位。我们是根据经验、技能和执行力来评估职位，”她解释说。“现在我们无处不在，而且生产力依旧保持在高水平。”

艾琳·凯利（Erin Kelly）是麻省理工学院工作与组织研究教授，专注于研究和指导工作再设计项目，她帮助开发了STAR（支持、转变、实现、结果）方法，这是一种通过实验来改变工作场所文化的方法。在这个过程中，领导者首先要相信变革可以改善工作和员工福祉，然后，就像巴恩斯和洛克哈特在Perpetual Guardian公司所做的那样，为团队提供空间和支持，让他们找到实现这一目标的方法。有些团队提出的一些改变可能很小，但凯利发现，单单是这个过程本身就能产生强大的效果。她告诉我，“这确实传达了对员工整体生活的尊重，也是对他们在如何安排自己生活方面拥有发言权的尊重。”

过度工作问题没有单一的解决方案。公共政策在促进或缓解工作狂式的工作文化方面大有可为。例如，美国没有全国性的带薪休假政策，长时间工作被视为一种荣誉。其他一些国家，包括欧洲和斯堪的纳维亚半岛的许多国家，已经将家庭支持措施，如带薪探亲假、带薪病假、缩短工作时间以及在照护和工作生活平衡方面的投资，列为优先事项。这样一来，企业就更容易采取灵活的工作方式，注重绩效，并重视充分休息的员工。例如，一位目前在丹麦工作的美国人告诉我，她的长时间工作被视为效率低下的表现，而不是投入和奉献。

然而，光靠政府的激励措施是不够的。日本虽然有一些慷慨的公共政策，鼓励带薪休假和带薪陪产假，但日本的工作文化仍然提倡长时间工作和一种“工作到精疲力竭”的工作方式，他们称之为karoshi，即过劳死。

因此，各组织有责任创建一种以聪明高效工作为核心的文化，这既能提高生产力和绩效，又能让人们过上丰富充实的生活。

关键词：职场

布里吉德·舒尔特（Brigid Schulte）| 文

布里吉德·舒尔特是一位屡获殊荣的记者，也是畅销书《不堪重负：工作、爱情和娱乐，当没有人有时间》（Overwhelmed: Work, Love and Play when No One has the Time）和《过度工作：在追求更美好生活的过程中改变日常工作》（Over Work: Transforming the Daily Grind in the Quest for a Better Life）（2024年9月出版）的作者。她是无党派智库新美国（New America）“美好生活实验室”（Better Life Lab）项目的负责人，该项目致力于工作家庭正义和性别平等。

吴卿雅 | 译廖琦菁 | 编辑