文章作者｜《哈佛商业评论》1994年：克里斯托弗-A-巴特利特、苏曼特拉-戈沙尔，慎思行采编翻译有删节
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结构服从战略。系统支持结构。很少有哪句箴言能像这两句话一样深入西方商业思想。它们不仅影响着当今最大企业的架构，而且也决定了企业高层管理者所扮演的角色。
然而，这些箴言及其所产生的管理理论已不再适用。它们为高级管理层规定的工作已不再是需要完成的工作。当今大型企业的高级管理人员必须超越战略、结构和系统，转而建立一个以初心、流程和人员为基础的框架。
20世纪20年代，通用汽车公司的阿尔弗雷德-斯隆和他同时代的一些人提出了一项新战略：多元化。这些先驱们发现，多元化得益于事业部结构，而设计严密的计划和控制系统反过来又支持了这种结构。从那时起，战略——结构——系统之间的联系就成为了一种信念，它反映在MBA课程的设计中，在咨询顾问的报告中得到了强化，并在全球实践经理人的行动和心态中得到了证实。高层管理者将自己视为战略的设计者、结构的设计者以及指导和推动公司发展的系统的管理者。
几十年来，这一理念对公司起到了很好的作用。20世纪50年代，公司进行横向整合；60年代，公司进行多元化经营；70年代和80年代初，公司向全球市场扩张。但在过去十年中，技术、竞争和市场的变化削弱了它的有效性。美国的通用汽车和IBM、欧洲的飞利浦和戴姆勒-奔驰、日本的松下和日立等不同公司的问题，至少有一部分可以追溯到高层管理者过于严格和长期地坚持这一理念。
战略——结构——系统框架的巨大威力和致命缺陷在于其目标：创建一个能够最大限度地减少人类行为特异性的管理系统。事实上，这个理论认为，如果这三个要素设计得当并得到有效实施，就可以把人当作可替换的部件来管理大型复杂组织。随着时间的推移，随着公司规模和多样性的扩大，战略、结构、报告和规划系统变得越来越复杂。员工的日常活动也变得越来越分散和系统化。
在第二次世界大战后的高增长环境中，战略、结构和系统提供了急需的纪律、重点和控制力。丹今天的经济环境已经不同。产能过剩和激烈竞争是大多数全球企业的常态。随着技术和市场的融合，业务之间的界限变得模糊，在传统业务交叉的地方创造了新的增长机会。最值得注意的是，最稀缺的企业资源往往不是最高管理层控制的财务资金，而是一线员工的知识和专业技能。
对于这些挑战，分析家们开出了许多药方，企业高管们也急于采纳：从关注战略意图到倒置组织金字塔；从企业再造到员工授权。然而，经过五年的研究，我们对欧洲、美国和日本20家充满活力的大型企业进行了调查，我们认为，这些处方只是解决了问题的表象，而不是问题的根源。它们关注的是局部的、操作性的解决方案。然而，管理者需要的是从根本上改变理论。
请看几个例子。3M公司30%以上的销售额来自过去五年推出的产品。尽管3M公司的规模高达140亿美元，但它是如何保持创新能力和企业精神的？是什么让ABB在世界市场衰退的情况下，将两家默默无闻的公司转变为全球电力设备行业的领导者？从照相机到计算器，从复印机到计算机，佳能是如何实现自我发展和更新的？是什么让AT&T、荷兰皇家壳牌石油公司、英特尔、花王和康宁等其他大型复杂公司不屈服于所谓的大公司不可避免的衰落？
尽管这些公司的战略、结构和系统几乎没有共同之处，但它们的领导者却有着惊人一致的理念。首先，他们并不强调遵循明确的战略计划，而是强调建立丰富、吸引人的企业初心。其次，他们不太注重正式的结构设计，而更注重有效的管理流程。最后，他们不太注重控制员工的行为，而更注重培养他们的能力和拓宽他们的视野。总之，他们已经超越了旧有的战略、结构和系统理论，转而采用一种更柔和、更有机的模式，建立在初心、流程和人员的发展之上。在本文中，我们将探讨高层管理者角色转变的第一个要素：塑造组织初心。
成功企业的高层管理者都有一个惊人一致的理念。
这种转变只能从最高管理层开始。在高级管理人员重新调整整个公司的行为和信念之前，他们需要改变自己的工作重点和思维方式。
一、从制定战略到明确初心
长期以来，制定战略一直是最高管理层的职责。从阿尔弗雷德-斯隆到李-艾柯卡，CEO作为全知全能的战略家的强大甚至英雄形象在商业历史和民间传说中根深蒂固。
当公司规模较小、多元化程度较低时，制定业务战略是一项简单明了的任务。然而，随着公司规模越来越大，业务越来越复杂，高级管理人员需要精心设计的系统和专业人员，以确保总部能够审查、影响和批准具体业务部门的战略计划。随着时间的推移，日益正规化的规划流程的运作使其产生的计划的效用黯然失色：毫无生气的泛泛之谈，一线经理们对这些计划没有什么亲近感或承诺感。
具有讽刺意味的是，随着高级管理人员将业务层面的战略责任移交给部门经理，并将自己的注意力转移到制定整体的公司框架和逻辑上，不满情绪只增不减。这种转变促使高级经理们开始探索难以捉摸的业务协同概念，致力于平衡跨资金的战略组合，并在最近几年提出了广泛的战略愿景或高度集中的战略意图的概念。
与此同时，实际管理业务部门的人员对自己的角色越来越感到困惑。为了将自己的战略与公司的基本原理相匹配，他们需要进行复杂的扭曲，这让他们感到沮丧。将复杂的业务归类为简单化的、为投资组合提供资金的角色使他们失去动力。而那些似乎模糊不清的战略愿景或过于严格的战略意图定义则让他们愤世嫉俗。总之，最高管理层提供战略领导的努力往往产生相反的效果。
问题不在于CEO，而在于这样一种假设，即CEO应该是公司的首席战略家，全权负责公司目标的制定和优先事项的确定。在一个环境中，做出此类决策所需的瞬息万变的知识和专业技能通常都在第一线，因此这种假设是站不住脚的。战略信息不可能不被稀释、扭曲和延迟地传递到高层。
例如，安迪-格鲁夫承认，在很长一段时间里，他和其他英特尔高层管理人员都不愿意也不能够看到竞争环境是如何破坏了公司在存储芯片和微处理器领域都占据重要地位的战略。然而，在高层管理者清醒地认识到这一现实之前，整整两年时间里，各种项目负责人、营销经理和工厂主管都在忙于调整英特尔的战略重点，将资源从存储器转向微处理器。格鲁夫承认，管理层可能"被我们的战略言论所迷惑，但在第一线工作的人可以看到，我们必须从内存芯片上撤退......"。人们用指尖制定战略。我们最重要的战略决策并不是根据某个高瞻远瞩的公司愿景做出的，而是由真正了解情况的一线经理们做出的营销和投资决策"。
然而，就在高层管理者承认自身局限性的同时，许多人也意识到，那些能够"用指尖制定战略"的人对此深感不满。无论是大多数计划和控制流程中毫无价值的量化条款，还是杠杆激励系统中机械的公式，都无法培养员工的承诺或动力。事实上，随着一轮又一轮的重组、延迟和裁员浪潮，甚至这种脆弱的关系也在不断侵蚀着员工对企业的忠诚度。
在当今大多数企业中，人们不再知道——甚至不再关心——他们的公司是什么或为什么是。在这样的环境中，领导者的作用迫在眉睫。显然，他们必须保持对公司战略重点制定过程的控制。但是，只有将战略嵌入到更广泛的组织初心中，战略才能产生强烈而持久的情感依恋。
这就意味着要创建一个组织，使其成员能够认同它，为它感到自豪，并愿意为它做出承诺。简而言之，高级管理人员必须将经济实体的合同制员工转变为有初心的组织的忠实成员。
二、树立企业雄心
传统上，高层管理者试图通过具有说服力的战略分析逻辑，从智力上吸引员工。但是，以实操为框架、以合同为基础的关系并不能激发员工的非凡努力和持续承诺，而这正是实现持续卓越绩效所必需的。为此，公司需要关心员工、与组织有强烈情感联系的员工。
建立这种联系的方式经常出现。目前流行的一种方式要求建立一种禅宗式的对战略意图的专注，以挑战并最终战胜不那么专注的对手。为了创造一种对获胜的痴迷，高层管理者会确定一个具体的扩展目标（通常以竞争术语定义），并通过一系列运营挑战推动组织向该目标迈进。
然而，这种技术的另一面是战略近视和缺乏灵活性，因为激光般的聚焦有可能限制而不是解放组织。
三、吸引员工的注意和兴趣
确定公司的初心，使其对员工具有个人意义是很难的。大多数这样的声明都过于含糊，对部门经理来说毫无用处，而且往往与现实脱节，甚至不可信。在美国电话电报公司，鲍勃-艾伦发现自己所领导的公司必须从受管制的公用事业公司的思维和行为方式转变过来，而且是在行业动荡的情况下。正式的规划过程将关键的战略任务定义为在现有电信网络上加载更多流量，并开发产品以满足新兴信息通信业务的需求。但艾伦决定不以这种理性分析的方式来谈论AT&T的初心。他也没有选择以竞争为中心的战略意图——例如，对抗北方电信公司对AT&T本土市场的入侵——或未来信息高速公路和虚拟世界的广阔愿景。相反，艾伦选择了非常人性化的措辞，他说公司"致力于成为世界上最善于将人们聚集在一起的公司，让他们随时随地都能方便地相互联系，并获得他们想要和需要的信息和服务"。
这一简单的表述抓住了AT&T提供网络连接以及随之而来的信息和服务的目的，但语言简单、个性化，任何人都能理解。同样重要的是，员工可以理解这样的使命并引以为豪。
其他公司也通过重点发展核心能力取得了类似的效果。例如，在康宁公司，CEO杰米-霍顿向他的组织提出挑战，要求在其卓越的技术能力之上，再加上对质量的承诺，使公司成为真正的世界一流企业。对于一个感到士气低落甚至被打败的组织来说，质量承诺为重建组织自豪感和自信心提供了一个重点，同时也提升了一种关键的战略能力。
四、让组织参与进来
企业抱负声明只是获得组织承诺这一更大过程的试金石。声明必须足够宽泛，以邀请——实际上是要求——组织参与解释、完善并使其具有可操作性。在实践中，这意味着要利用广泛分布在公司各部门的知识和专长。正如安迪-格鲁夫在谈到英特尔退出内存业务以及邀请组织讨论和辩论的重要性时所说："作为一家微处理器公司，我们越成功，就越难成为其他公司......。我们需要软化高层的战略重点，这样我们才能从组织内部产生新的可能性"。
对于许多高层管理人员来说，软化战略重点并非易事。他们担心组织会把这种做法理解为战略模糊，或者更糟糕的是，优柔寡断。但是，当高层管理者意识到他们并没有放弃对战略方向的责任，而是在提高战略制定的质量和战略实施的几率时，这些顾虑就会烟消云散。
例如，在美国电话电报公司，鲍勃-艾伦要求整个组织对"随时随地"这一刻意宽泛的表述进行解释和操作。他还创建了一个战略论坛，邀请公司60名最高级管理人员参加每年举行五次的为期两三天的会议。他们在会上讨论并完善AT&T的总体目标和方向。
五、创造动力
最高管理层面临的第三个挑战是建立和保持对本组织帮助制定的初心的承诺。每个人都需要相信，所阐述的雄心壮志是合理和可行的；它不仅仅是公共关系的空谈或激励性的炒作。高级管理人员通过对确定的初心做出切实的承诺，来证实这种信念。他们还为组织深处的人们提供了动力，这种动力来自于取得的明显进步。
杰米-霍顿任命了公司一位最有能力、最受尊敬的高级经理来领导康宁的质量工作，这表明了他对康宁质量事业的认真态度。此外，尽管财政状况十分拮据，霍顿仍拨款500万美元成立了一个新的质量研究所，负责领导大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将培训时间提高到每位员工总工作时间的5%。康宁的质量计划很快就实现了赫顿的目标。正如一位执行委员会成员所说："它不仅仅是提高了质量。它让我们的员工重新找回了自尊和自信。
鲍勃-艾伦还以实际承诺来支持他的企业雄心。战略论坛的讨论得出的结论是，"随时随地将人们聚集在一起"需要对几种互补的信息技术进行重大投资，这些技术在新的通信高速公路上可能会变得至关重要。因此，公司决定以75亿美元收购NCR公司，以126亿美元收购McCaw Cellular公司，这些决定有力地证明了公司愿景的合理性，同时也在精神上激发了人们对这一愿景可行性的信心。
六、输入组织价值观
没有什么比公司定义和衡量业绩的方式更能有力或公开地表明公司的立场了。大多数公司几乎完全以财务结果为中心：成为行业第一或第二的战略目标使公司有理由施加压力，以实现销售额增长15%的预算目标。而这一目标又是公司在十年中期实现净资产收益率达到20%这一总体目标的关键。
如果管理者对这些量化目标的兴趣减退，或者出现组织疲惫的迹象，高层管理者往往会以一种更有吸引力的方式提出目标，例如与高杠杆激励计划挂钩，或者以真实或人为的危机为动机。
但通常情况下，企业领导者只是继续对初心进行更详细的解释和论证，希望在理解之后能够接受。通用电气的杰克-韦尔奇希望通过对其苛刻的利润目标进行更详细的解释来建立对这些目标的承诺，但结果却事与愿违。1988年，韦尔奇向高层管理人员做了一次高度精炼的演讲，他把公司描绘成一个"增长引擎"，由创造和运用资金的平衡能力提供动力。尽管韦尔奇魅力非凡，但他还是没能引起人们的兴趣、兴奋和承诺。相反，他夸张而又刻板的形象反而增加了一些部门经理对公司的挫败感和疏离感，而这家公司已经让他们感到很吃力了。韦尔奇的演讲证实了他们的感觉，即他们不过是一台永动机中的齿轮。
尽管实现可接受的财务目标对公司的生存显然很重要，但目标投资回报率却很少能激励组织采取行动。要想让员工为实现公司目标而付出超常努力，就必须让他们认同这些目标。正如一位心怀不满的经理所说："强调我们必须追求的目标是好的，但我们也需要知道我们的立场是什么。
要想让员工为实现公司目标而付出超常努力，
就必须让他们认同这些目标。
强调目标是什么没有问题，
但人们也需要知道公司代表着什么。
确定、交流和塑造组织价值观比阐述战略愿景更加困难，因为它较少依赖分析和逻辑，而更多依赖情感和直觉。此外，尽管每家成熟的公司都有一套自己的信念和理念，但这些信念和理念通常都是隐性的。有些公司甚至压制这些信念和理念，以免分散员工对业务议程的注意力或冒犯持有其他观点的人。财务目标之所以成为流行的绩效衡量标准，部分原因在于它们"安全"；人们不会对它们提出异议。
那些能更大胆地坚持自己立场的公司，通常都能吸引和留住认同其价值观的员工，并使他们更深入地致力于体现这些价值观的组织。"ABB负责输配电业务的集团执行副总裁戈兰-林达尔认为："归根结底，管理人员忠于的不是某个老板，甚至不是某个公司，而是他们所信奉并感到满意的一套价值观"。
在英国的美容产品零售商美体小铺，公司与员工信念之间的这种强大一致性体现得淋漓尽致。创始人安妮塔-罗迪克阐述了一套强大而清晰的经营理念，她承认自己的理念"很古怪"。尽管如此，她所创造的价值观还是吸引了一批员工（以及一批顾客），他们认同该公司对环保事业的承诺，以及公司可以成为社会变革推动者的信念。罗迪克这样描述她的做法："大多数企业一直关注利润、利润、利润。我认为这非常乏味。我希望创造一种动力和激情，将人们与公司紧密联系在一起。特别是对于年轻人，你必须想方设法抓住他们的想象力。你要让他们觉得自己在做一件重要的事情。如果我们只是卖洗发水和沐浴露，我永远不会有这种动力。
社会利他主义并不是让员工与公司产生强烈情感联系的唯一方法。问问林肯电气的经理们，他们的小公司是如何超越西屋公司和空气公司等巨头，在竞争激烈的焊接设备和用品行业独占鳌头的。林肯电气公司的经理们将公司的成功主要归功于一种理念，这种理念使他们培养出了行业内最具生产力的员工队伍。林肯电气公司建立在对无拘无束的资本主义力量的坚定信念之上，由一个高度杠杆化的激励计划驱动，该计划保留了许多19世纪计件工资制度的特征。该计划之所以能够存活下来，是因为公司吸引的员工都非常认同林肯对个人责任和纯粹任人唯贤的坚定信念。
对于那些对自己的主张不够明确和一致的公司来说，挑战是艰巨的，但仍然是可以实现的。再次借鉴研究中的经验，我们为高层管理者总结了三条经验。首先，围绕公司现有的价值观和信仰体系建立新的理念。其次，保持个人在这项活动中多年的高度参与。第三，将广泛的哲学思考转化为可见和可衡量的目标。
七、以核心价值观为基础
如今，公司的文化——它所体现的价值观——影响着管理者的决策和选择，这已是不争的事实。因此，一些CEO正在使用他们曾经用来降低利润目标的说教方法来改变公司的价值观。此外，他们试图将这些新的价值观强加于人的频率，几乎与他们过去修改预算目标的频率相同。其结果是，组织中出现了一种愤世嫉俗的情绪，把任何新举措都当作"本月文化"敷衍了事。
不能通过速成计划灌输新的价值观，也不能在没有仔细考虑对组织及其成员之间关系的影响的情况下，就抛弃或颠覆现有的信仰体系。事实上，大多数公司的初心应该是在现有价值观的基础上扬长避短，而不是对价值观进行彻底改变。在必须进行价值观对抗的情况下，需要的是小心谨慎，而不是大肆攻击。
请看康宁公司。1983年，杰米-赫顿就任康宁公司领导时，康宁公司正处于困难时期。一次重大重组使康宁的全球员工人数从45,000人减少到30,000人。康宁的核心业务（主要是成熟的细分市场）受到了外国竞争者的冲击。更糟糕的是，全球经济衰退似乎预示着康宁公司的财务业绩将长期下滑。在公司内部，一种漂泊感和信心缺失正在侵蚀长期以来将员工与康宁紧密联系在一起的家庭式氛围。
霍顿知道，他必须消除多年来在康宁维持乡村俱乐部文化的家长式作风。但他也明白，公司现有的、但基本上是隐性的价值体系——例如，对个人的尊重和对诚信的承诺——非常重要，也很有价值。他希望强调这些价值观，并使其更加突出重点。
霍顿还希望增加其他一些他认为对康宁未来的自我认同非常重要的价值观。于是，他开始谈论企业领导力和绩效问责制的重要性，这不仅是因为它们在新出现的竞争环境中至关重要，而且还因为它们反映了他希望吸引的康宁新一代员工的信仰体系。渐渐地，霍顿将这些新的价值观与旧的价值观叠加在一起。
八、播种信息
树立新的价值观需要的不仅仅是鼓舞人心的演讲。演讲充其量只能确认高级管理人员日常行为所传递的信息。管理就是信息，演讲只是唤起人们对它的关注。
霍顿给自己定下的任务是，每个季度走访十家不同的公司机构，"交谈、倾听、感受气氛"。在这些访问中，他重申了康宁的新价值观，并讲述了反映其影响力的故事。不过，这并不只是说说而已。霍顿将抽象的表述转化为行动，使其成为现实，并与组织的所有成员息息相关。例如，为了表明他对绩效问责的严肃态度，他终止了任何未达到公司目标的预算报告。此外，他还将广泛的理想主义价值观融入到行动方案中——例如，一项旨在打破公司对女性、少数民族和非美国公民的玻璃天花板的方案。最后，他确保公司的商业战略与其核心价值观保持一致。他剥离或分拆了与公司宣称的市场和技术领导者身份不符的业务。
九、衡量进展
许多公司尽管尽了最大努力，但还是发现战略和经营要务阻碍或侵蚀了他们努力建立的价值观。原因在于，这些目标和目的不可避免地要量化，而价值观声明通常既没有明确界定的目标，也没有令人满意的衡量其完成情况的方法。不可避免的是，"硬"挤掉了"软"，对理想价值观的承诺也随之消散。
与许多公司一样，康宁公司长期以来一直让财务结果主宰着公司的目标，因此一直以增长、盈利能力和投资回报率来衡量公司的业绩。霍顿意识到，康宁需要一种同样引人注目的方法来跟踪实现新文化的进展情况。
在描述他希望康宁成为什么样的公司时，霍顿反复使用"世界一流公司"这样的字眼。为了确保这不是一句空话，他制定了一个公司目标：到20世纪90年代中期，康宁公司将被广泛公认为世界上最受尊敬的公司之一，例如，康宁公司将入选《财富》年度CEO民意调查"美国最受赞赏的公司"。这一标准不仅包括出色的财务业绩，还包括在质量、创新和企业责任等方面的卓越表现。同样重要的是，员工可以认同这一标准，并为实现这一标准而感到自豪。
十、赋予员工工作的意义
归根结底，每个人都会从作为组织一员所获得的个人成就感中汲取最基本的目的感。创造这种成就感是高级管理者在努力制定充满活力的企业宗旨时面临的第三个挑战。教会、社区甚至家庭等曾经为个人提供身份认同、归属感、意义和支持的机构，正在受到侵蚀。工作场所正在成为实现个人价值的主要途径。管理者需要认识到并应对这样一个现实：员工不仅想为公司工作，他们还想属于某个组织。公司不仅仅是提供工作，还可以帮助人们赋予生活意义。
员工不仅仅想为公司工作。
他们希望属于一个组织。
要实现忠于职守的员工的价值，组织必须将其伟大的想法和大胆的举措落实到个人层面。高级管理人员必须建立并保持公司与每位员工之间的联系。这并不是说北美公司必须从其特有的非个人合同转向日本的终身雇佣模式。但这种联系确实意味着一种相互承诺，在这种承诺中，雇主不是把雇员当作需要控制的成本，而是当作需要开发的资产。员工则不仅要投入时间，还要投入精力，尽可能地提高公司的效率和竞争力。简而言之，我们的目的是将员工与公司的关系从"为公司工作"转变为"属于组织"。这就是雇佣军与海军陆战队之间的区别。
在我们所研究的那些最善于建立这种新型关系的公司中，高层管理者重点开展了三项活动。他们认可员工的贡献，把他们当作宝贵的财富。他们致力于最大限度地提供个人成长和发展的机会。他们确保每个人不仅了解自己的角色如何与公司的整体组织初心相匹配，而且了解自己如何为实现这一初心做出个人贡献。
十一、表彰个人成就
随着公司规模的扩大和复杂程度的增加，员工会觉得自己更像是机器上的齿轮，而不是团队中的一员。为了保持一定的人情味，公司可能会出版内部通讯、赞助社交活动或实施休闲着装规定。但这些做法的影响很少是显著或持久的。事实上，它们的存在本身就凸显了组织的尴尬和不近人情，只能以机械化的方式满足人的需求。
此外，虽然大多数高级管理人员都知道有必要表彰和庆祝明星员工的重大贡献，但很少有人意识到表彰那些支撑组织发展的员工持续努力的重要性。全球最大的家居用品制造商和零售商宜家家居就是一个例外。即使在公司发展到在20个国家拥有近50,000名员工之后，创始人英格瓦-坎普拉德仍然试图走访连锁店的75家分店，与每一位员工见面。他经常会邀请店里的员工在打烊后留在店内餐厅共进晚餐。按照惯例，一线员工先去自助餐厅，然后是经理，最后才是坎普拉德。他会巡视并向为他工作的人提出表扬、鼓励和建议。
个人认可必须体现真正的尊重。第一线的员工很快就能识别出空洞的公关姿态或操纵企图。安迪-格鲁夫在20世纪80年代中期内存产品血洗英特尔时，采取了非常措施挽留员工，从而建立了巨大的信誉和商誉。格鲁夫尽可能多地挽留那些为英特尔创建了这一业务的员工，将他们视为真正的公司资产。为了避免裁员，他首先选择将英特尔公司20%的股份出售给IBM公司，以便为公司度过危机提供资金。接着，他实施了"125%解决方案"，要求员工每周无偿多工作10个小时。随后，他又实施了"90%方案"，即全面减薪10%，以尽量减少离职。之后，面对2亿美元的亏损，格鲁夫才采取了裁员措施。
通过这些真正尊重和关心员工个人的行动，高级管理人员为相互承诺奠定了基础。然后，他们可以在此基础上，对组织所有成员的成长和发展表现出同等的关注。
十二、致力于培养员工
随着公司裁员、重组和缩减规模，原本就感到疏远和离心离德的员工变得更加失望，甚至愤世嫉俗。裁员往往是承诺个人机会的宏伟企业愿景的后果。公司大肆宣扬与组织成员之间的"伙伴关系"，然后就给他们发粉红纸条。在员工确信未来会给他们带来新的机遇之前，他们不太可能对新的目标或价值观做出承诺，这并不奇怪。
公司大肆宣扬与员工的伙伴关系。
然后就用粉红纸条泼他们冷水。
高层管理者必须从更广阔的视角看待员工的培训与发展，并做出比以往更坚定的承诺。公司必须发展员工的个人成长能力，而不是简单地培训员工的工作技能。安妮塔-罗迪克用她丰富多彩的方式解释了美体小铺建立教育中心的决定，该中心不仅提供有关公司产品、皮肤护理和客户服务的课程，还提供有关社会学、艾滋病、老龄化和城市生存等主题的课程。"罗迪克说："你可以训练狗。"我们想教育我们的员工，帮助他们充分发挥潜力。
丹麦ISS公司CEO 保罗-安卓森认为，他的商业清洁企业之所以能够发展成为一家价值20亿美元、在16个国家拥有11.4万名员工的企业，原因之一就是他对工人的尊重，并通过投资于工人的发展来支持这种尊重。尽管公司总部只有50人，但仍坚持权力下放的理念，集中管理培训工作。安卓森认为，培训是将员工转变为专业人员的关键。除了教授员工基本的工作技能外，他还将培训作为"关怀的体现"，以此激励员工、凝聚员工并给予员工信心。例如，针对清洁队主管的培训分为五个阶段，包括基本技能和更广泛的主题，如财务知识、人际交往技巧、问题解决和客户关系。这些曾经被认为只是工作帮派老大的人，如今已成长为高效的团队建设者和新业务的创造者。ISS的劳动力流动率比行业平均水平低40%，其清洁人员已成为公司创新实践和创业理念的重要来源。
十三、培养个人主动性
在少数公司中，个人努力和个人贡献仍然是组织流程的基石。3M公司就是其中之一。20世纪20年代，3M公司因开发出防水砂纸和胶带而扭转了命运，自那时起，3M公司的管理层就非常重视公司内部创业者的巨大潜力。管理层建立了一种文化，承认个人的主动性是公司发展的源泉，并通过政策和程序确认和制度化了这一坚定的信念。例如，"15%规则"允许员工将最多15%的时间花在他们认为对公司有潜力的私下项目上。随着"盗版创新"发展成为主要业务，公司的民间传说中充满了创业英雄的故事，他们的影响是直接而具体的。通过这些故事和公司的组织架构，3M保持了一种极具激励性的信念，即个人努力非常重要，并对公司业绩产生实际影响。
同样，在总部位于东京的品牌包装食品公司花王（Kao），CEO丸田芳夫通过多种方式，建立了一种摒弃专制、培养个人主动性的组织文化和管理理念。首先，公司公开共享信息；每个人都能知道任何人都能知道的事情，并能利用这些信息更有效地完成自己的工作。此外，花王的内部环境鼓励合作，"教"与"学"是每个员工的主要职责。最后，花王的决策过程是公开透明的，在开放的空间里，拥有相关知识和专长的人都能参与其中，而不是被拒之门外。通过将自己的理念转化为规范和实践，Maruta建立了一种组织环境，在这种环境中，上至一线员工，下至普通员工，都知道自己与公司的整体目标息息相关，并为之做出贡献。
十四、从经济实体到社会机构
将自己视为公司战略设计者的高级管理人员与将自己的任务更广泛地定义为塑造机构初心的高级管理人员之间存在着根本的哲学差异。战略制定者认为，他们所领导的公司是追求利润最大化的实体，在庞大而复杂的社会环境中扮演着狭义的角色。在他们看来，公司只是更广阔市场中经济交换的媒介。它们依附于股东、客户、员工和更大的社区，而战略的目的就是管理这些往往相互冲突的依附关系，为公司带来最大利益。
这种最低限度、被动和自私的定义严重低估了现实。公司是现代社会最重要的机构之一，甚至是最重要的机构。今天的公司不仅仅是一个企业。作为资源和知识的重要宝库，公司肩负着通过不断提高生产力和竞争力来创造财富的重大责任。此外，公司在定义、创造和分配价值方面的责任使其成为社会变革的主要推动者之一。在微观层面，公司是社会互动和个人成就的重要场所。
初心体现了一个组织对其与不同利益攸关方之间相互依存关系的认识。简而言之，初心是公司对其广泛界定的责任的道德回应，而不是利用商业机会的非道德计划。
高层管理者在建立目的感方面的三个方面的任务是相互依存和共同加强的。如果企业的雄心壮志开始专注于公司狭隘的自身利益，那么当初心与更广泛的人类愿望联系在一起时，它最终会失去激动、支持和承诺。当组织价值观仅仅是为自己服务时，企业很快就会失去认同感和自豪感，而这种认同感和自豪感不仅能吸引员工，还能吸引客户和其他人。而当管理层对员工想法和意见的尊重和关注淡化时，积极性和承诺也会随之消退。
初心——而非战略——是一个组织存在的理由。界定和阐明初心必须是最高管理层的首要职责。
编辑 | Weizheng
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