从想要一张长期饭票到建立一座创造者乐园，阳萌和安克的 15 年。
文丨管艺雯
编辑丨宋玮
在充斥着极客精神和颠覆神话的消费硬件行业，我们经常听到由天才创始人主导的故事：创始人有强烈的个人风格，棱角分明，亲自下场打磨产品细节，做的是一件极其困难、一上来就奔着改变世界而去的事。
但安克从一开始就 “跑偏” 了，它起步于一个看上去平平无奇的品类——充电宝。充电宝似乎不是一个足够伟大的起点，不性感，不具备天然的叙事张力，但在阳萌眼里，这是一个确定性更高、更容易成为赚钱生意的起点。代价也很明显，创业的前十年，安克很难招到行业里的顶级人才，因为没人愿意把自己的职业生涯押在一家充电宝公司上。
阳萌不像一个典型的消费硬件创始人，他对具体产品细节只有偶尔的兴趣，公司的第二款产品他就已经不全程参与研发。创业 15 年，他几乎把全部精力，都放在 “抽象” 两个字上，像一个站在几层楼之外、拿着白板笔画结构图的人 —— 把整个公司当成一个产品。
从一个个品类，一次次决策里，逐渐抽象出底层规律，然后再反哺大量的具象产品，这是阳萌最享受的事情。
他总结出 “浅海战略”，分界线是每年 500 亿美金的销售规模；用 1、3、5、7 系，给每个消费品类的品牌和用户分层；抽离出三类公司形态，只做超级品类的第一类，做少量中小品类的第二类，和做大量中小品类的第三类，安克选择了第三条路，在浅海里做大量的中小品类，用一个又一个 5 系、7 系的产品，堆起一家公司长期的营收和利润。
“浅海战略” 也把安克推向了被误解的中心。人们质疑安克不敢 All in 一个大品类，不够极致，“浅” 听起来就是简单，阳萌解释了好多遍，但误解仍然伴随着安克。
阳萌说他真正在意的只有两个问题：一个产品有没有真实的用户价值？站在这个位置上的 1 号位对不对？他是一个 “激进的保守主义者”：他从来不把全部筹码压在某一次豪赌，但又几乎每一次都会把一半筹码坚定地投出去。每一步看起来都很保守，拉长时间，会发现这是一个持续向前、不断放大的激进过程。
阳萌一直强调 “自己很 I（内向）”，极少社交，但过去三年，他每年都会有一次公开的长谈，从战略、方法论到组织结构，几乎是把底牌摊开给别人看，背后都是同一个目的，招人。
在与他的近十个小时的对话里，“抽象一下” 这句话一共出现了 51 次，他试图在有限的时间里，讲清楚他用十几年时间不断抽象出的 “如何在确定性里前进、在不确定性里试探” 的方法论。期间他喝掉了两杯咖啡，考虑到他一年只喝十杯左右的咖啡，这两杯，基本都用在了 “如何解释安克” 这件事上。
大疆创始人汪滔说，经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散，才知道靠梦想、天赋、passion 起家的公司在管理上是多么脆弱。
安克已经走过十五年，阳萌现在关心的是打造一个能一直活下去的平台，在很多品类里都取得成功，并且持续培养出一批又一批优秀的创造者。他试图在消费硬件行业里，回答另一个问题：除了天才与豪赌，一家公司还能靠什么穿越时间？
开篇
被误解的安克
晚点：外界评价安克不敢死磕大品类，你们为什么不能跨入深海？
阳萌：只做 “浅海” 不等于不敢死磕复杂品类。我们说的 “浅” 是指市场规模一年不超过 500 亿美金，扫地机、安防都属于浅海。手机、平板、电视和 PC、大家电等千亿美金往上的品类，我肯定不会去碰，就像打德州，即使手里有五十亿、一百亿筹码，也不要上小盲五亿、大盲十亿的桌。
晚点：追觅俞浩说你不敢进入深海，因为大品类投入高、周期长，一旦失败，会拖累主业。他认为安克后面做的所有品类投入都不会比充电宝更大。
阳萌：我们去年研发投入快三十个亿，充电宝好像只有一点几个亿。像扫地机这样的复杂品类，每年投三五个亿，坚持投很多年，才能做出来，这个决心我们有，钱我们也掏得起。
晚点：今天大家第一反应安克是一家充电宝公司，这件事让你困惑吗？
阳萌：申公豹说人心的成见就像一座大山。大家对我们的三大误解，第一误解是我们是一家做简单品类的公司，第二误解是我们对新业务没耐心，动不动就砍业务，第三误解是我们公司卡转正，动不动就把人搞走了。
浅海不是简单品类，而是一年销售规模不超过 500 亿美金的品类，我们不是不做复杂品类，而是不做手机、电脑这种千亿美元的超级品类。
2022 年前我们扩张太激进，一年拓四五个大品类， 2022 年砍掉了一批 ，在那以后我的新品类研发都是 3 年起步，再没有砍过品类。
以前做优质产品，现在做极致产品，这中间团队一定有升级。我们不瞎折腾人，但总要能把事情做成。
晚点：有什么是你看到了机会，但因为人才密度的问题，导致你没做好那个品类的？
阳萌：我们没做好的品类，基本都可以说是因为人才密度。今天我面临的最大问题，真的不是说我还可以做什么，当年我为什么没有做这个？最大的问题就是公司的人才密度。你看我每一次出来都是为了招人。
晚点：2023 年你们在南沙讨论，一开始就先定了一个问题 —— 安克到底要成为一家什么样的公司？最后答案是什么？
阳萌：我们聊得是很清楚的，就是搭一个平台，简单概括叫 “创造者的乐园”。让很多想创造东西的人能在里面成功，去创造他们想创造的东西，同时不需要承担所谓的创业的巨大风险和痛苦。
晚点：有个品类你低估了，最后它长成了超级品类，你担心这个吗？
阳萌：今天说实话，能长成超级品类的东西，其实都可以看得很清楚，比如人形机器人、智能眼镜，不会说你不知道它是否能变成超级品类。更多是说你有没有那个人，有没有那个命。
晚点：你害怕安克变得平庸吗？那些追求独特的人，就会害怕公司变平庸。
阳萌：我是特别抽象的人，没那么强的 ego，我压根没想要做成中国第一，也不追求所谓巨大的商业成功。我觉得将来大家记得，安克是一家在很多个品类都取得成功，三五十年时间都能持续带来很好的用户价值，并且培养出了很多优秀人才的企业，这是我对未来成功的定义。
晚点：挑战最难的事情跟勇气有关吗？
阳萌：赌性从大到小，假设你有 1000 万，有个投资项目你会投多少钱？最冒险的是加巨大杠杆，然后全赌进去；还有一种极端是 1 分钱都不出。我们一直在中间，出个五六百万，我们的性格很稳定，不会上来就做那种最难的事。
我们是一个激进的保守主义者，保守是一开始 10 块钱里最多投 5 块 6 块钱，不会全投出去，激进是每次总会把那 5 块 6 块钱投出去。
晚点：总会把 5 块 6 块钱投出去就代表激进？
阳萌：我最开始 10 块钱，投了 5 块，挣了 20 块钱回来，这时我有 25 块钱，我还会再投一半，12 块 5，我的盘子越来越大，我一定是坚定会把一半钱往外投的，这就是激进的保守主义者。
第一章
没什么大坎的前十年
1、我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好
晚点：汪滔早期的 passion 是想做一个会悬停的无人机。你创业的 passion 来自哪里？
阳萌：我早期的 passion 很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。
我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。
晚点：2011 年 7 月你离开 Google，有想好做什么吗？
阳萌：最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的 gap 不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。
晚点：你们做充电宝单一业务线维持了多长时间？
阳萌：我卖电池的同时就开始做充电宝，最开始直接卖厂家的充电宝。2012 年我们在深圳研发定制了安克自己的第一个充电宝，卖 30 美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。
2012 年公司年会 左为阳萌，右为赵东平
晚点：那时候市面上充电宝都什么样子？
阳萌：都长得像块砖头。
晚点：带线、薄、贴合手机，这个设计在当时领先市场，是你自己的想法吗？
阳萌：是。但那个充电宝卖得并不好，2 年卖了 10 万台，而我们当时直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了 100 万台，就很伤，内伤。
晚点：它对你的内伤是什么？
阳萌：你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力，如果卖一个差不多好一点的东西，比较容易卖，你卖一个长得跟别人很不一样的东西，会很困难。
后来我们就继续做相对传统的不带线的充电宝，直到 2020 年才重新回到带线路线上。
晚点：那你自己设计的第二款产品是什么？
阳萌：我自己去雕琢的第二个、第三个产品，我已经没有特别强烈的印象了。
打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常 enjoy。
当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。
晚点：你什么时候意识到这一点？因为安克好多年都只有一个大单品。
阳萌：不是这样，我们其实从 2012 年就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014 年开始做声音，2015 年发布音箱，2016 年发布耳机，2017 年做了扫地机器人和安防。今天我们的这几个产品主线，基本在八九年前就都开始了。
晚点：你啥时候就不手把手做产品了？
阳萌：2012 年我们自研的第一款充电宝上市，我跑过一遍流程，就觉得说，诶？我受不了只做一个品类，那我其实可以搭一个团队，让大家来在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。这么多年我一直没有（做产品）。
晚点：那你过得也挺爽的。
阳萌：今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。
晚点：你自己的追求是什么？
阳萌：把公司当成产品，把 “创造者的乐园” 这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。
晚点：你这种追求是什么时候有的？因为早期你创业就是想实现不上班的自由。
阳萌：马老师说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。（注：马老师是阿里创始人马云）
晚点：等到 2020 年，你站在了几楼？
阳萌：我自己没法判断多少楼。到了 2020 年，我希望安克能够一直活下去。
周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。
晚点：这是你对一群人的责任心吗？
阳萌：是感同身受之后的一种责任。
我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。
消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。
所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的这个公司，留住那些创造者，让想在公司退休的人，都能待到退休。
2、用一套确定的方法论，重复十年
晚点：你之前总结说自己前十年都没遇到什么大的坎。你如何总结你前十年的成功？
阳萌：因为我们一路走来，一直都是踩稳一个台阶，再努力踩下一个台阶，每一步都踩得很扎实。
前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念 “1357 系”，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成 1、3、5、7 系四部分。1 系最便宜，3 系性价比，5 系很稳好品质，7 系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。
晚点：从 2011 年到 2020 年，安克做的主要是把充电宝打造成一个 5 系产品吗？
阳萌：前十年我们在用 5 系的方法论做更多品类，在亚马逊上安克就是个 5 系品牌。
怎么叫 5 系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户的自然反馈如果能达到 4.5 星，这就是一个很稳的、品质很好的 5 系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。我们前十年的这条路是非常清楚的。
晚点：2016 年你去湖畔读书，介绍自己的公司是做充电宝的，你当时会觉得害羞吗？
阳萌：其实到今天为止，大家说 “哦，这是家充电宝公司” 的时候，我内心还是很无奈。说实话它并不只是一个公众的认知问题，品类的难和易很大程度决定了你吸引到什么样的人，吸引不到最好的人是关键问题。
我记得当时曾鸣问我们那期学员，你们的千亿美元在哪里？（注：曾鸣是阿里前总参谋长、湖畔大学教育长）
晚点：收入吗？
阳萌：市值。你会意识到，消费电子速生速死，都不要说千亿美元了，我要回答的是十年以后为什么这个品类还在。充电宝已经比我预期活得久，因为无论是电池更大还是充电更快，充电宝都会消失。
晚点：充电宝现在只占安克收入的 10%，30 亿。假设你从 2011 年到现在只做充电宝，其他什么都没干，今天会怎么样？还有 30 亿吗？
阳萌：可能做到 50 亿。如果只做充电宝，我估计活得会更轻松，一年的活儿可能一个月就可以干完，会非常 work life balance。
晚点：你为什么第二个切了声音？
阳萌：那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。我们也考虑过手机壳，但觉得太简单了。再往后就是到 IOT 领域，做了安防、清洁。
晚点：当时你觉得你做耳机跟音箱，竞争力强吗？
阳萌：不强。当时冒出了一堆做音箱的公司。但说实话，我们的音箱当时大概在三四十美金，很多年都是亚马逊上销量第一名的音箱。
晚点：你怎么定义不强？
阳萌：左边是大量的便宜产品，右边是少量的高价值产品。从今天的角度来看，好的音箱是 200 美金的音箱，销售额占了百分之七八十，我们卖的三四十美金的音箱，只是销量占大头，它更像一个 3 系的性价比产品。
第二章
战略之路
3、第一次系统思考 “做什么，不做什么”
晚点：似乎安克所有的战略起点都是 2020 年。为什么那年突然开始做战略？
阳萌：这还得感谢余建军（喜马拉雅 FM 创始人）， 2019 年他在嘣嘣嘣嘣做战略，我们正巧去他那学习，也被触发了。2020 年，第二个十年要开始了，我们还是延续 5 系这条道路去做更多的品类吗？1357 系这个概念也是 2020 年提出的。
我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，我们总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力去迈下一个台阶。
内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。
晚点：你基于 1357 系，给安克制定的战略是什么？只做 5 系和 7 系？
阳萌：过去安克是个 5 系为主的公司，2020 年，5 系占一半以上的营收，7 系只有 3%，集中在安防品类里，剩下的 30% 多是 3 系。我们当时的目标就是要往 7 系走。
2020 年我们的充电宝是个 5 系，别人卖 100 块，我卖 150 块、200 块，过去几年我们把 7 系 Prime 充电宝做成了成功人士标配，卖 1000 块钱。
晚点：你去年还会跟员工说安克是一个二流公司，现在呢？
阳萌：怎么样算一流公司？看数字就是你的 7 系产品的销售额占比至少要到 30%。我们 2020 年只有 3%，2025 年 15% 了，我希望在 2030 年以前达到 30%。
晚点：2020 年你提出了 “浅海战略”，你把深和浅的划分边界定在了 500 亿，为什么是这个数？
阳萌：认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类的问题。所以我们首先把品类按照一年的销售规模，分成了 “浅海” 和 “深海”。
消费电子里，手机是五千亿美金，电脑是两千亿美金，电视是一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的 landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。
稳定的地形上会长出来三类生物，第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类公司，840 亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65 个独立品牌。
晚点：地平线余凯说最好的战略是不赌，第三类公司的本质也是不赌吗？
阳萌：今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类，不往别的地方去，如果到第一类去呢？那个是靠命的。
晚点：俞浩说他不要认命。
阳萌：地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。最底层的规律，品类的规模由它在全球贡献的客户价值所决定。
功能手机在浅海里长了十年，再吸收了一大堆东西变成一个最大的深海。做超级品类要靠命，超级品类往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，我们稳稳当当把一个个品类逐步做起来，的确这不是一种大赌。
晚点：第三类公司容易在什么情况下垮掉？
阳萌：一个成功的第三类公司很难垮掉。我们正在走向成功。
晚点：为什么中国过去没有什么第三类公司？
阳萌：中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。
4、“我们什么都打不赢”，重度抑郁，禅修
晚点：2020 年你提出浅海战略，一直到 2022 年，两年时间里经历比较大的扩张，你发现有问题，关停了 10 个品类，你总结这叫打不赢的系统性失败。
阳萌：从 2022 年中开始，我们发现很多品类都在输。我们之前行业洞察做得比较少，那一年储能产品从一个多亿涨到 5 个亿，涨了 3 倍，还觉得挺开心的，结果后来发现第一名那年做了 50 亿。
我们进储能很早，2015 年就用锂电池做过一个户外储能电源，只不过那个产品一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。
晚点：第一名是 9 个锅，7 个盖，你是 5 个锅，2 个盖。
阳萌：锅是业务，盖是人才，我们最好的人才还是稀缺的。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。
第一名是非常快的三步跳，三年从 1 亿成长到 50 亿，最近一个是拓竹，4 年 100 亿。
晚点：这个三步跳，你觉得是为什么？
阳萌：最本质肯定是客户价值到了，你很好的满足了全世界爆发的客户需求。
晚点：扫地机器人你们当时也输了，是吗？
阳萌：我们 2017 年就开始做扫地机器人，到 2020 年的四年都是赚钱的，当时做的是一个 3 系扫地机，卖 200 多美金，当时的 1 号位比较满足一个小富即安的状态。2021 年我们的销售额应该就是石头的 1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个 3 系产品是没有机会挣到钱的。
晚点：后来 1 号位被你干掉了。
阳萌：在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。
但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了，我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监， 15 年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。
还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人，但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。
晚点：大疆先做了难的事，因此吸引了更优秀的人才，而安克先做了简单的事，因此早期吸引的人才质量不高，今天回过头，你会在最初创业时选择更难的事吗？
阳萌：回到最初，我肯定还是会做中小品类，但应该会挑更难的中小品类去做。
晚点：比如说呢？
阳萌：像扫地机器人、安防这些东西。昌敬做石头先做了三年研发，而我们最开始的性格还是比较追求快的，只是优化产品，几个月就可以上线。
一直到 2021 年以前，我们的坐标系对标都是那些亚马逊上卖东西的商家。
我们当时叫前有虎、后有狼。公司前十年，我们视野里是一堆跨境品牌，它们是狼；但是 21 年发现，未来你不是跟狼竞争，你是跟老虎竞争，比如像石头，他们聚焦在某一个领域，投入比我们大，做得也更深入。
晚点：每个品类跟老虎竞争，你的人就很难打了。
阳萌：2022 年下半年就遇到了系统性问题，因为我们各个事业部产品线都打不赢别人。那段时间有点丧失信心，重度抑郁，我现在大概 77 公斤，那段时间瘦到 62 公斤。每天我很早就醒了，醒了之后觉得没有任何兴趣，那是一个非常痛苦的过程。
你可能也见过很多创始人患抑郁症的。找不到一个问题的解决方法，一开始你还一直找，反复找，后来意识到这个问题可能很多年前就种下了，你就开始自我责备，自我否定，否定到最后就开始自我毁灭。
晚点：听说你当时去参加了禅修？
阳萌：我参加了一次为期十天的禅修……被许单单（拉勾网、3W 咖啡创始人）七拐八拐带到一个半封闭的小院子里，交手机，不能说话。每天五坐五走，每次一个小时。一步一步地走，去观察你的脚，坐禅就是坐在那一个小时，观察你的呼吸速度。
禅修前 6 天我都没说话，心在那慢慢静下来了，第 6 天晚上我跟单单两个人说了一个小时的话。结果第 7 天，各种各样的想法喷涌而出，我根本止不住它。
第三章
变革之路
5、“公司要活得久，创造者需要有某些特质”
晚点：为了解决问题，你对外总结过三大举措：砍产品线，刷新价值观，构建底层共有的技术平台。
阳萌：其实道只有一个，就是刷新使命、愿景、价值观，一群什么样的人在一起，想做一个什么事，怎么做才能做成。
晚点：这些怎么帮助安克解决当时的问题？
阳萌：使命是你想为社会创造什么价值，愿景是你自己想成为什么样子，价值观是你用什么样的行为来帮你达成使命和愿景，这三个东西最后要串在一起，但它们不是同一时间冒出来的。
这些东西讲清楚了，筛选和留下相信这个使命愿景并能践行价值观的人，最后结果就变了。
晚点：我们拆得细一点，使命、愿景、价值观，你先刷新的是什么？
阳萌：2023 年我们首先刷新的是价值观。消费电子公司要活得久，需要能持续创造东西，创造者需要有某些特质，就是我们的新价值观 “第一性、求极致、共成长”。
晚点：人的第一性是什么？
阳萌：以前我们的旧价值观叫 “讲道理、求卓越、共成长”。每个人各讲各的道理，就出现特别多的扯皮，要回到第一性，今天把事情解决，要在同一个框架里找到最本质的问题，怎么思考这个问题是你解决的基础。
以前的 “求卓越”，我们分了三个超越，超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者最本质的需求。这里的问题在于，超越用户本质需求，很多时间跟超越最好的同行是分道扬镳的。你要超越同行，就得去卷成本、卷各种参数，但超越用户本质需求的时候，你根本就不卷这个，而是回到最基础的原理，还有哪些痛点没有被满足？
晚点：价格低、参数高，也是很多人购买会考虑的要素。
阳萌：我用储能举例，今年初我们在美国发布了一套完整的微户储（微型户用储能）方案。你网上买几个电池寄到家堆起来，配一个小电箱，不用来一堆人到你家来钻墙，来一名电工两三个小时把原来的电箱换成我们的，你家就有一套完整的跟 15000 美金户储（标准家庭户用储能）对等的方案，而价格只需要一半。
用户还是会担心停电了电池用完，我们再往外面挂一个智能油机，它可以用汽油、天然气这些美国最常用的燃料，电池没电了，它就自动把整套东西继续转起来了。
晚点：你们的耳机要跟苹果竞争，扫地机器人要跟一堆公司竞争。
阳萌：我们刚发布了存算一体 AI 音频芯片，它的通话降噪功能超过苹果，你在演唱会打电话跟在办公室的安静环境一模一样。今天客户的本质需求如果还没有被满足好，就有巨大的技术创新和场景创新的机会。
晚点：为啥这么多公司都没有满足好客户需求？
阳萌：回到我们的三个超越，你觉得今天有多少公司在第三个超越用户最本质需求的阶梯上？
第一性是非常稀缺的，你还要敢去走第一性这条路。2023 年我们说做存算一体芯片的时候，大家都说这东西搞不定，你不要去做了。你面前是一座从来没有人走过的荒山，你敢不敢走这条路？
晚点：你的团队有多大动力去追求第一性和极致，他们要做到什么程度？
阳萌：价值观好像讲得很抽象，但它一定是可以具象化的。比如我们会把第一性拆成七八个特别具体的行为。第一个行为是清晰定义问题的本质和边界，第二个是对未知事物和底层原理充满好奇，第三个是敢于挑战既有的观点和做法，每个价值观定了差不多 6、7 个具体行为。
动力是难的。员工每天的工作可以多一点第一性，也可以少一点。即使我有这个能力，那到底做多少呢？不会公司的每个人都说今天我是因为 passion 来这里。如果一家公司看起来发展不错，也还比较挣钱，也愿意给员工分钱，那员工为什么要那么 “第一性” 那么 “求极致” 呢？
这时候必须有一个比自身成长和收入增长更大意义的事情，你就需要把使命和愿景讲清楚。
晚点：刷新价值观持续了多长时间后，你觉得使命和愿景需要抬出来了？
阳萌：不到一年，我们 2023 年 8 月份刷新价值观，2024 年中改变使命和愿景。我们的新使命叫 “极致创新，激发可能”，新愿景是 “搭建一个互相激发的创造者乐园，创造一个全球消费者热爱的品牌”。
晚点：为什么不把它们一起搬出来？
阳萌：你说的所有话你最好都要自己信。太多的公司墙上有一个使命和愿景，但你今天真的问创始人，创始人你信吗？
晚点：马云是信的，但下面的人可能不信了。
阳萌：少数创始人会有一个特别明确的愿景和理想。我最开始并没有，我这句话讲得非常真实。
所以我们从来不喊什么口号，讲的都是自己信的，我这么实诚的人，最后要喊出 “极致创新，激发可能” 出来，我一定要想清楚为什么。
遇到巨大的挫折，你发现缺价值观，补进去之后，好像仗开始能打赢了，但大家觉得做事很苦，为什么？你发现其实真的需要一个使命愿景去激励大家。
晚点：有了使命愿景之后大家就不苦了吗？
阳萌：有了使命愿景之后，最起码你很苦的时候你知道在为什么，你到底是在砌砖，还是在建一座教堂。
6、“种子种下去了，我想静待花开，但其实不是”
晚点：明确使命、愿景之后，你们的重点是什么？
阳萌：种子种下去了，我想说静待花开，但其实不是。
不是使命、愿景、价值观变了，大家突然就转变自己了，这个过程非常困难的是人跟组织的共同进化，甚至是选择。
晚点：具体困难是什么？
阳萌：以前大家很多是微创新，我们 2024 年充电宝有 100 款，因为产品一线被授予了很大的权利，做了一堆改良型的东西出来，完全不极致。
什么是极致？消费者有不同的场景，但一个用户只需要一两个充电宝。把所有用户需求放在一起，可能八到十个型号就足够了。100 肯定是个错误的数字。
晚点：当你把权力授给一线，就很容易出现这种状况，因为这符合人性。
阳萌：因为做一个极致产品要冒巨大的风险，克服很多不确定性，而做一个改良产品容易很多。人天然会做安全的事情，这特别符合一个组织最容易滑向的方式。所以当提出来 “极致创新” 的时候，你觉得今天大家 “哗” 就能转过去吗？
晚点：肯定是不能的。当你看到 100 款充电宝，你怎么让充电宝团队知道极致的需求不是 100 个而是 10 个，100 怎么变成 10？
阳萌：你不要盯着竞争，不要盯着过去，回到用户的极致需求，到底今天有多少种类的用户，他们到底今天极致需求有多少种？
让我们充电宝团队从 100 直接数到 10，他数不出来，他也很怕，团队 2024 年第一次可能数出来 25 个，我说行，那你们向 25 去。你看我们现在大概已经减到二十多个了，然后团队今年再数一次，他们就能数到十个出头了。
晚点：这是你的管理策略吗？
阳萌：我就跟大家讲清楚，我们要做极致产品，但你可以一步一步来。
晚点：从 100 到 25 你跟他们讲了什么？
阳萌：讲清楚大逻辑，其实特别简单，乔布斯 1997 年回苹果用了一模一样的逻辑，我们就是跟乔布斯学的，当时苹果有六七十款不同的 PC，乔布斯说 “来，我们到底有几群用户，几个场景？”
他说，“你看，我们只有专业用户和普通用户两群人，只有移动和不移动两个场景。” 他在墙上画了一个著名的 2×2 矩阵，移动的专业，移动的普通，不移动的专业，不移动的普通，每个格子里面应该有几个产品？为什么不是一个？
晚点：充电宝的矩阵是怎么画的？
阳萌：方法论讲清楚了，具体的我不管，业务的人自己来画。
晚点：你放权放到什么程度？管到什么程度？
阳萌：这么多领域，你要想清楚你的精力花在哪，我觉得最好的情况，是某一个品类今天形成了抽象的方法，开始复制到其他的品类里去。
晚点：你作为 CEO，想自上而下推行一个事情，你觉得是容易的吗？
阳萌：改变人的习惯已经非常困难，触及利益就是极度困难。
晚点：你怎么让他们心甘情愿去执行？
阳萌：每个人都有自己所认可的成功模式，我负责把终局和道路讲清楚，也希望一起到达终局的人都能获得巨大的成长、成功和回报。
7、重新思考 “做什么，不做什么”
晚点：你们最先做出来极致创新的新产品是什么？
阳萌：存算一体 AI 音频芯片、UV 打印机这些都是。2023 年我们发布的第一款阳台储能也算，这个品类是被我们生生创造出来的，左边是华宝带轮子的两三度电，右边是特斯拉这种要挂在墙上的十度电，我们就思考中间有没有一个又可以自己安装，又可以全屋性能的品类。
晚点：我们传统理解的极致，是在原有的赛道上跟它正面竞争，但你的做法是找到一个细分场景。
阳萌：不止是场景，我们的 CTO 老祝 2024 年画了一张九宫格，包括两个象限，X 轴是技术创新，从微创新、中等创新到极致创新，Y 轴是场景创新，好用一点的场景、中等新场景和一个巨大的新场景，这张九宫格画出来之后，右上角都可以叫极致创新，极致的技术创新和极致的场景创新，阳台储能属于一个极致的场景创新 + 中等到极致的技术创新，存算一体芯片属于极致的技术创新。
晚点：你们会在储能上追求极致的技术创新吗？也许追求到了就可以战胜第一名了。
阳萌：阳台储能的技术门槛并不低的。
我们把大家认为技术含量很高的微逆（微型逆变器）做了自研，并整合到了储能一体机，在很小的体积内实现了并网微型逆变器、BMS（电池管理系统）、电池包的完整功能，全栈技术自研。
我们也是第一个引入无线智能电表的公司，实现 3 秒以内 W 级（功率调节精度到瓦特级别）的功率响应，让用户绿电精准匹配家庭用电需求。我们的阳台光储一体机 Solarbank2 出来以后，原来以为最多半年就有类似的对手，我们很紧张分秒必争，实际上差不多两年后才有体验能对标的对手抄出来。
晚点：如果一个新品类不满足场景极致或者技术极致的坐标尺，你们现在就不做了吗？
阳萌：是的。
晚点：比如 UV 打印机极致创新的点在哪？
阳萌：UV 打印的需求是确定的，过去你需要把东西寄到工厂，等两个星期，我们想说能不能把它放到家里的桌子上，它是一个中等程度的技术创新加上一个大的场景创新。
晚点：你们 UV 打印机的团队来自 3D 打印，你们从 3D 切到 UV，这是一种理智还是不够极致？
阳萌：这是一种认命。
我们 2021 年建立团队，2022 年跟拓竹一起发布 3D 打印机，众筹的钱比他们还多一点。但那个时候 3D 打印机团队的一号位的第一性不太够，他更适合做从 0 到 0.1 的产品。我们发布后发现有一堆的 bug 要修，等到 2023 年中已经拉开了太大的差距。
晚点：用求极致的方法追也来不及？
阳萌：一群很极致的人已经有了一个很好的先发优势，你要追不容易。
晚点：你会多快认命？扫地机你就没有认命，尽管之前也遇到很多问题。
阳萌：我们的安防跟清洁可以共享很多能力，用户群重叠，在用户家里可以联动，品类有协同效应。我们最好是去做三缺一的事，而不是一缺三。今天我们有很好的底层能力加持，比如芯片、系统、2023 前沿技术实验室、大模型，每次都是三缺一，会越来越稳地往上走。
安防未来一定会走到三维移动甚至三维操作这一块去的，安防不可能只有一堆不动的摄像头，未来一定是要能够真实保证你的安全。这样你就发现扫地机器人代表了今天机器人最基础的能力，你能丢掉吗？所以扫地机器人我们肯定不会放弃，因为放弃之后，我们在家庭自动化这块可能都会被吃掉。
晚点：你怎么看机器人这个市场的疯狂？
阳萌：我们把机器人分成三类：
平面移动，扫地机、割草机，我们已经做了；
三维移动，能自主导航、理解场景、做判断，只涉及移动和交互，但不涉及操作，狗的技术栈已经很收敛，我们在做产品；
三维操作，具身，不管是从技术、算法还是硬件架构，都完全没有收敛，我们在预研。
晚点：你们做的机器狗是收敛的。
阳萌：做机器狗的比人少多了，看护狗容易收敛，而陪伴狗很难收敛。我们做的是安防最基础的延伸，叫看家狗，因为我在欧美高端的就 500 美金以上的安防市场里，有超过一半的市场份额。用户已经花两三千美金买了我十几个摄像头，布满了家里，侦测到有闯入者，你还干不了啥？
晚点：狗能干啥？喷射激光？
阳萌：狗在刚进入家庭的时候就是用来看家护院的，所以我们做的那条狗，它是一条很健硕的看家狗，我不透露具体细节，但那条狗朝你冲过来的时候有很大威慑力。
我们做过充分的用户研究，这就是一个用户需求的东西。单独卖狗看家是不行的，他家里面一定要有一套安防系统深度绑定。60% - 70% 的客户想为自己家庭安防系统加配看家机器狗，4000 - 5000 美金。
晚点：这个 idea 是谁想出来的？
阳萌：我们安防团队很自然想到的。今天机器人上，我一定要把技术复杂度拉上去，防止将来别人打我。我们今天的能力还做不了人形产品，但等到人形这个品类收敛的时候，我们希望有能力去逐鹿中原。
第四章
把公司当作产品
8、我相信环境可以塑造人
晚点：在你抬出使命、愿景之后，团队没办法做到极致创新这个问题得到解决了吗？
阳萌：先推动几个团队做出来，然后大家就会跟上。
团队研讨完之后，大家肯定也不觉得每个人百分之百地信，但是因为我们品类多，大家相互之间可以看见。中国人的特点，我不一定羡慕别的公司，但我一定羡慕跟我同一拨进公司的人。当看到跟自己同一拨进公司的人的产品极致创新做得很好，那这事儿我为什么不能干呢？当年入职培训我也不比他差，这么一想可能就干了。
迈克尔 · 波特 1996 年发表在哈佛商业评论上的产业经济学文章，他的结论是，聚集在同一个区域做类似事情的一群公司，只要组织得当，聚集性形成了，就会有更强的竞争力。
他分析了很多例子，比如法国的红酒，它不是气候最好的地方，而是酿红酒商最聚集的地方。对我们来讲也是，创造者的乐园，你也可以理解成创造者的产业集中带。
晚点：一个人到了 40 岁，性格还会改变吗？
阳萌：萨提亚是心理学一个很重要的流派，她认为一个人到 40 岁的时候，性格能被改变的概率已经降到 10% 以下。
但我相信最好的公司一定是能够去培养和塑造人的。我不指望今天我招过来的每个人都是骨子里就是第一性、求极致的人，但他今天心里有向往和热情的时候，公司的环境会让他变得越来越第一性和求极致，也能沉得住气干三年，相信长期主义。
晚点：你需要做什么让这种环境变得更好？
阳萌：奖惩都是很靠后的做法了，你首先要讲清楚，第一，我们这群人在一起是为了什么，就是使命、愿景；第二，什么样的行为是对的，这些东西听起来都很虚，虚的东西你要把它做得很实才行。
华为有句话叫 “首先分配的是机会”，什么意思呢？我们今天看到的奖惩好像就是我给他发了多少钱，给他升了职，但其实更重要的是最开始的机会分配。
晚点：它也是奖的一种。
阳萌：它是最开始的奖励，首先分配的是机会，最后分配的是奖金和升职。
那这一头一尾你怎么分配？我们有两句话，第一句话，要根据价值观来分配机会；第二句话，根据结果分配回报。
这两个东西都必须被认真对待。价值观好，你说我要多拿钱，这可以吗？不行，多拿钱一定是因为你把粮食打回来了，但今天价值观好，我要给你更好的机会。
晚点：基于价值观去分配机会，你怎么形成共识？
阳萌：在公司里面最难达成共识的不是战略、不是经营，是对人的判断。
晚点：而且不同的人又适合不同的事情。
阳萌：我们评价一个人的价值观高低，几乎从来不看总分。三条价值观是个三角形，人是很复杂的，总分是看不出任何东西的。
你做一个创新的东西，需要那人的 “第一性” 很强，比较理想的是他 “求极致” 也很好，如果比较弱，我会给他配个 “求极致” 比较强的人一起。
晚点：那两个人是什么关系？
阳萌：可能是二号位，但两个人是 side by side 一起去做事。大道理都一样，阿里叫 “雌雄同体”，华为讲 “狼狈同行”，本质上都是在讲一个事情做成需要不同的品质，这些品质出现在一个人身上非常珍贵，如果两个人各有一半就相互互补。
我们始终还是需要更多的创造者加入。2020 年战略会最后，所有人都能看得见的一个未来的样子，我们说了一句话叫 “土壤肥沃，花团锦簇”。你眼睛里立马就有画面，高使命、愿景、价值观的人才很充裕的话，上面很多品类能开出很好的花。
晚点：你只要管好土壤就可以了。不过，花园不像森林，没法自循环，需要人持续耕作。
阳萌：公司是个产品，我们讲创造者的乐园，人是在持续变化的，本身就表现为一个量子态，时代也在变化，你总还是需要有人在持续耕耘花园，做一些改变的。
你要在一个快速发展的环境里构建一个稳定的公司产品，这是个巨大挑战。这个公司产品要能赢，它需要从很多具象品类里找到抽象规律，然后反哺出更多成功的具象品类，这是我觉得非常有意义的事情。你看着很多人在这里成功，不觉得很开心吗？
晚点：你人生观里什么时候有的这种利他心态？
阳萌：我比别人好像愿意多分钱。我们公司六千人左右，年收入超过百万的人，2024 年是五百个，2025 年是八百多个，今年应该会过千。
晚点：你分钱的逻辑是什么样的？
阳萌：消费电子行业的超额价值是劳动者创造的，在所有的可分配价值里劳动者应该拿大头。
这几年安克的净利润率一直没怎么涨，可能还微跌了一点，但毛利率过去五年涨了 8 个点，除了营销和研发各自多花了一两个点，我们把最多的四五个点利润都投入到人身上去了。
以前劳动者的总薪资占公司总营收的比例只有 8%，现在是 13%，这是一个比较完美的戴维斯双击，第一公司收入在快速增长，第二员工的薪酬占收入的比例还在增长，两个事情乘起来，我们公司营收一年基本涨 20%，给员工分配的比例每年都高一两个点，最后实际上给员工分的一年总包能多百分之三四十。
我们不只是涨基本工资，而是从利润里提取经营分享奖金，也对全新业务分配期权池。2017 年我们成立了第一个新业务期权池，现在已经回购过两次，给那个业务的创造者们发了四五个亿，还有一半没回购。其它新业务也都有期权池，加入我们不亏。
晚点：你说接受采访主要是为了招人，你们现在最想招的是什么人？
阳萌：想招的人挺多的，很多都是很关键的位置。比如负责十亿美金级影音业务的事业部一号位，欧洲、南美一些快速增长市场的国家负责人，还有机器人、芯片研发方向的核心岗位。
待遇上，现金会有竞争力，新业务也会配期权。但我觉得更重要的是，这些岗位不是来当螺丝钉的。你是真的可以独当一面，带队伍、打硬仗，把一块新业务做出来。所以如果想成长得更快，想承担更大的责任，但又希望背后有一个成熟系统托着，安克是一个很好的舞台。这里有足够大的机会，也有一群愿意一起把事情做成的创造者。
晚点：几次报道下来，你们招到想要的人了么？
阳萌：肯定是招到了才继续出来说呀。我们这两年高价值观的人多了非常多，不少人是看了报道才理解安克想做的事情和对自己的意义，最后选择加入的。
话说回来，最近发布的极致产品，例如微户储，桌面 uv 打印机，存算一体音频芯片，比我有说服力。未来我还是希望做回 I 人，让创新产品和背后的创造者出来说话。
9、中等马怎么打赢别人的 CEO？
晚点：你做大量的中小品类，但是在每个细分都会碰到第二类公司。
阳萌：这是我 2022 年抑郁的最主要原因。那个时候我比现在瘦了 15 公斤。三年前别人问我说怎么打赢品类独角兽，我真不知道，所以抑郁了，但到今天我们相信可以打得赢了。
背后原因就是价值观变了，听起来很虚，但今天独角兽里有多少特别清楚自己的使命愿景价值观，并且特别坚信在执行的？我经历了非常大的痛苦和挑战之后，才真正理解这个东西对一个公司的本质意义。
在使命价值观基础上，我们开始积累能力了，无论是战略思考、组织搭建，还是人才筛选培养、分配，这些问题的体系性上我们是做得最好的。
晚点：跟谁比最好？
阳萌：跟细分独角兽比。资源投入我们自己在单一品类上可能会是他们的一半。
晚点：那怎么用一半的投入打赢他们？
阳萌：如果我没有复利的话，概率也比较小，但到最后，当我们在多个品类积累了底层能力，复利会发生。
晚点：比如储能，你们产品创新的复利怎么复制到扫地机器人或者割草机上？
阳萌：储能打开了一片全新的渠道，这个渠道还可以卖割草机器人和未来家庭的更多重装备。因为我们创造了全屋储能的产品需求，它不在亚马逊上卖，100% 在我们自己的官网卖。亚马逊在我们的占比已经掉到 50%，长期看最多也就 30%。
我们还会在全球市场，逐渐把充电储能 Anker、智能家居 eufy、智能影音 soundcore 三大品牌合成一个品牌，慢慢形成极致创新的产品心智。
晚点：复利的力量有多大？毕竟对面带队的是 CEO。
阳萌：孔子说君子慎独。CEO 在公司里是个独夫，中国的董事会制度对 CEO 没有强约束，CEO 基本想干嘛就干嘛，我这十几年的观察，能够在 10 年 20 年维度把公司持续带好的 CEO 是很少的。你靠一个人成的时候，那个人最盛可能就五年十年。
晚点：但有时候胜负就在一两年。
阳萌：如果今天你只能买一只股票，得放 30 年，你会买哪一只？我今天肯定会买第三类公司的股票，他们在一个更长时间拥有复利。
晚点：有企业家说他现在就像田忌赛马，别人的高等马（CEO）打他的中等马，就是他下面的 - 1 - 2。你怎么打赢这个局？
阳萌：金庸武侠里的天罡北斗阵出自全真教，是中神通王重阳一手创立的。王重阳自身武功绝顶，但他不想一天到晚自己去除暴安良，于是索性创立全真教来做这件事。可他发现，底下的人打不赢别人，于是他就搞了 7 个人的阵。
晚点：但在金庸小说里，这些阵也会被顶级高手打败。
阳萌：如果我今天跑到超级品类去，就会遇到东邪西毒，南帝北丐。我们画过一张图，如果你把人的决策能力从高到低排列，会排出一个什么形状？
悲观的人觉得是金字塔，乐观的人认为是个纺锤，因为底下能力差的人也没那么多，大部分人是在中间的。通过一个阵法，能够把中等的人拉到一个八九成的水平，但它永远没办法把人的水平拉到最顶上。只不过江湖里边大家永远捧的是那些顶级高手。
晚点：你怎么定义硬件这个江湖？
阳萌：我其实不想说江湖，你永远要去争那个武林霸主好像才是江湖。我更想说是文艺复兴以后的科学界，就是大家持续创造更好的东西，让这个社会变得更好，它并不是打打杀杀。
晚点：那为什么大疆跟影石在各方面开战？
阳萌：竞争是不可避免的。但取决于我们今天怎么去表达它。我们把它表达成大家在各方面开战，那就是江湖，就是你赢我输。但其实可以把它表达成雨后春笋、万物生长的状态，只是今天有两棵树，刚好它们之间有点挤着。
最终，如果它们都意识到挤不死对方，都找到各自的定位，错位发展，这是森林更可能的样子。欧美那些先我们几十年从竞争到稳定的行业都这样，例如奔驰主打豪华，宝马主打驾驶乐趣，奥迪主打科技，就是持续博弈后的纳什均衡。
晚点：你设计的这个阵法抽象出来是什么样的？
阳萌：我把拉姆 · 查兰的《领导梯队》跟华为的 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发，华为的核心管理体系） 结合，根据自身情况做具体适配。
拉姆 · 查兰给大家看到的是一根 6 节的甘蔗，从一线经理到 CEO 一共 6 级，针对那种传统的几十万人科层制组织。但今天的组织天然是个矩阵型的组织。
我们把它掰成两根 3 级的甘蔗：一根是业务，总业务负责人 - 群组业务负责人- 细分业务负责人，每个角色的定义不一样，群组业务负责人是带领一组细分业务取得长期成功，细分业务负责人是在某一个具体领域里取得短期胜利；另一根是职能，一级职能负责人 - 二级职能负责人 - 一线职能经理，比如整个供应链负责人是一级职能，下面分成采购、交付等二级职能，然后是一线经理。
两边都属于授权型组织。我不只是向下授权了一层，而是系统性再往下授权，事业部负责人看的品类也不少，今天要求他做大量的决策，他同样需要向下授权到一线。
晚点：你们的职能部门，比如说采购、销售，怎么跟业务的人配合？
阳萌：他们被集成到业务团队里。被集成是一个军事名词。他们是个炮兵、坦克兵、狙击手，不直接对这个战场最后作战的成败负责，但这块战场一定会任命一个负责人统一指挥。全世界的军改，改到最后就是十二个字：军种主建、战区主战、军委管总。职能就是军种，业务就是战区。
晚点：你会让供应链负责人去管充电宝吗？
阳萌：我们有好几个这样的例子，充电储能的 1 号位，以前从来没做过产品研发，充电高端产品线的负责人是从设计转过来的。我们觉得第一性好的人，都愿意给他机会去尝试，公司有基础也很重要，否则自生自灭肯定很容易死。
我去校招宣讲，加入我们这种做多细分品类的公司和加入单一超级品类的公司，最大的差别就是品类数量不一样，带来的承担责任的机会不一样。校招生进来安克，一两年就能走到骨干位置，最快的校招生三四年就做到几十亿业务的负责岗位。
10、负责建系统的 “总统”
晚点：汪滔说，经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散，才知道靠梦想、天赋、passion 起家的公司在管理上是多么脆弱。
阳萌：这个世界的天才非常多。这么多对产品、技术、商业有极大 passion 的人，应该有机会去把他们想做的东西做出来，但如果这样意味着创业的话，他要面临的困难、肩负的长期持续的责任都是巨大的。
我 MBTI 性格是个 INTP，喜欢抽象思维，很多东西底层可复用的规律还是很明确的，我希望把公司当成产品，打造一个平台让这些天才可以在各自领域创造技术、创造产品、创造商业闭环，更大概率获得成功，然后把钱分给他们，我想这会变成一个能够活很久的组织。
晚点：你是依靠体系，还是依靠人？
阳萌：公司本身有两种管理方式，一种叫 “国王和骑士团”，王国里大小事务都要国王裁定，一种就是 “总统和联邦”，总统只管今天国家的军事、外交等大事，你要相信各个联邦自己能做好。
背后是两种完全不同的治理方式。第一类、第二类公司基本都需要 “国王”，第三类需要 “总统”。当是总统和联邦模式的时候，一定要有好的州长市长。所以体系制胜论这个事不成立，关键是人的问题。
晚点：国王管理具体产品，而总统把公司当成产品。
阳萌：超级品类不需要把公司当成产品。超级品类最理想的管理方式就是国王和他的骑士团。一小群人做完所有的主要决策，底下的人负责执行，这一小群人最好 10 年不动，比如苹果、特斯拉。
晚点：你希望做一个什么风格的 “总统”？
阳萌：老子道德经里有一篇叫《太上篇》：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。意思是最厉害的一号位，大家不知道有这么个人，第二等的大家很亲近赞美他，第三等怕他，第四等厌恶他。是不是也有一些你认识的企业家一号位在第四等，我们默默的心里想的可能是同一个人。我自知应该在第三等，但希望去到第一等。
晚点：畏之？为什么？
阳萌：产品从一百个搞到三十个，又要搞到十几个，搞价值观，又搞 AI 赋能，大家觉得阳萌好像一直在搞变革。
晚点：这个困扰你吗？
阳萌：没有，所谓不知有之就是无为而治，达成它，你需要先有为。建立一个系统，可能你今天就是需要做一些变革，一个系统在前期形成的时候，是需要有人去大力推它的。
当推的速度超过了人特别舒适能够接受的速度，大家好像会有不好的感觉，会害怕。但我还是相信，随着时间过去，大家会觉得这是对的。今天短期看起来，我们的确是能打赢了。
晚点：打赢到底等于什么？市场份额第一？
阳萌：其实作为一个产品线或者国家的负责人，打不打得赢，会有非常清楚的感受。这个东西不需要我跟他们讲，他们每一天的感受比我强烈很多，你有没有被渠道、消费者更多的选择，这些都是很真实的。
晚点：你在公司存在感强吗？
阳萌：我在具体事务的存在感肯定很不强，但在公司抽象层面，战略架构、能力架构以及近半年大力推进 AI ，都是我在主导。
讲个数字，我们内部现在一天大概消耗 1500 亿 - 2000 亿 Token，平均每人每个月花六七个亿 Token，这背后有超过一半都是程序员以外的人在使用。
晚点：现在 AI 对你管公司实实在在有发生变化吗？
阳萌：AI 让真正拥抱它的人快速成长，变得更强更高效，这是确定的。但人的惯性非常强，很多人需要一定的外力推动才能真正改变。
比人更难变化的是组织。一个组织固定的运行方式如果不被 AI 改变，只是人发生变化，整个组织的效率还是不会变，或者也就变 10%、20%。
晚点：你怎么改变这个运行方式？
阳萌：价值交付会有一个个组织节点，识别这些节点，让它们内部的工作和之间的协作被 AI 提效起来。
举例子，遇到啥问题，在讨论前先每个人跟 AI 聊，聊完之后把每个人用 AI 做的方案扔到一起，让 AI 总结出一个方案，大家再开始讨论。这两步做完，公司能减少非常多的无效投入，“纯人工头脑风暴” 在公司已经被禁止了。
第五章
人生哲学
11、人生要多体验，才会有更好的创造
晚点：安克跟其他公司比，最特别的特质是什么？
阳萌：如果今天一定要说的话，就是实事求是，不要骗自己。
晚点：你是一个对自己特别诚实的人？
阳萌：我不光对自己诚实，对大家都很诚实。
晚点：你有没有说过你不信的话？
阳萌：我撒谎很容易脸红，一眼就被人看出来了。
晚点：有什么人身上的特质是你羡慕的吗？
阳萌：武侠人物，我羡慕乔峰、郭靖，他们那种喝了酒把命放在这里的豪气，我真没有。
晚点：你相信什么，不相信什么？
阳萌：我们在湖畔，问每个人的人生信念是什么？我用了三个词，创造、体验，爱。
我们这代人有非常大的创造空间，有大量的可以被重新创造的东西，包括技术、产品、商业、组织；我们这代人也在体验上极大的丰富和拔高；大爱和小爱都是美好的情感，作为一个理工男，我在持续理解到底什么是爱，爱是一种为别人付出的能力。
我不太相信一些违背底层原理的东西会长期持续发生。一家公司纯靠一个很厉害的人可以搞个五年、十年，但几十年纯靠人是不可能的，不要过度迷信谁能一直当救世主。
晚点：你是有神论还是无神论？
阳萌：我相信今天我们有可能活在一个虚拟世界里，巨大模拟器中，Life is a game，have fun。千万不要每天苦哈哈的。
我们在 2020 年的愿景是希望这个公司活得久，活得好，同事们活得开心。
晚点：你很强调开心这件事。
阳萌：很多创业企业家是不开心的。如果一个人最后做的事情不开心，这肯定不对。
晚点：你整个生活和工作还是挺自洽的，不痛苦。
阳萌：自洽是个很好的词。
我对很多东西都感兴趣，我们在公司楼里，跟 Gee（加拿大华裔的行政主厨）一起开了一家叫 “不时” 的餐馆，想打造一个中式 Omakase（时定主厨料理），在中国 3000 种地标食材中挑一些好的出来，做不同的时令菜单。现在客单价超过 500 元的餐厅里，中餐的比例是非常少的。相信五年十年之后，这个比例会大幅度提升。我们希望贡献一些力量，更重要的是让安克的同事们近距离体验极致美食。
我还很喜欢出海，我都猜自己上辈子可能是个水手，喜欢那种摇摇晃晃、很放空的过程，大家在一个环境里边，看不了手机，就聊天。
晚点：在你没那么有钱的时候，你是怎么追求体验的？
阳萌：你会发现很多很好吃的东西。你跟北大学生聊，他们一定会跟你推荐学一食堂的冬菜包子，不贵又很好吃。我还会跟你讲，学一的涮羊肉也好吃，新鲜羊肉在滚水锅里焯一下就出锅，口感特别新鲜，而且锅底的麻酱调味调得非常好。
所以那 4 块钱一碗的羊肉，再浇上一勺麻酱，吃起来就是特别惬意的体验。我在北大念书的时候，当时一餐的标准也就一两块钱，几毛钱的冬菜包子属于平价美食，但偶尔体验涮羊肉，也能很开心。
晚点：一个创业者能创造出最好的、最符合自己想象的体验是什么？
阳萌：创造和体验其实是一个很好的循环，你没有体验过特别好的，也不要指望能创造出特别好的。所以如果你觉得自己没有创造能力，你就到处去找最好的体验。
我们的新楼，每一层有免费的咖啡机和制冰机，用的是最好的咖啡豆，一楼咖啡厅请了整个大中华区在全世界咖啡大赛获金奖最多的咖啡师。最贵的手冲特调咖啡要 128 元一杯，我经常请同事喝。
员工餐是我们自己的央厨提供的，“不时” 餐厅的 Gee 也在研发员工餐，每道菜都要认真地看 NPS（净推荐值），通过小试、中试，一顿饭能够供应 300 份、500 份，还能维持 50 分以上的 NPS，最后才正式上线。这套高品质菜品的机制会让员工觉得，公司的极致体验不只是口头说说，而是每天定时感受。
晚点：你人生经历过最不好的体验是什么？
阳萌：我关注现在和未来。过去的不好的经历我都忘掉了。所以吵架必输。
晚点：你希望人生最好的体验是什么？
阳萌：我 2022 年搬进一栋12层的小高层，住一楼，是个带小花园的复式房。当时我请公司合伙人和高管们来家里玩，我对他们说，我也不打算将来经常请你们来我家，我理想的未来是你们都能住上大房子，将来我也去你们家玩，这才是一个我觉得长期能持续的东西。
晚点：你人生最在意什么？
阳萌：自洽，选择自由。
题图来源：《我的世界》
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