来源：中欧EMBA
大变局是每一个时代都会喊出来的词，但2026年这一轮，有些不同寻常。它不是某一个维度的剧变，是几乎所有变量同时在移动——技术的、地缘的、消费的、制造的，并且移动速度快到让人很难找到一块真正稳固的地方站立。
在这样的时刻，有一个问题变得比“变化是什么”更关键，就是你选择站到哪一侧？
5月，中欧EMBA照例迎来2026级春季班开学季。我们和其中12位EMBA新同学逐一谈了谈，聊的都是同一个话题——过去这一两年，你所在的行业发生了什么让你感到“原来的打法不能再照搬”的变化？面对这个变化，你选择押注什么，放弃什么，承受了什么代价？
我们将在两篇新生观察里，把他们分成五组，上篇写硬科技和智能制造，下篇写全球化、消费和基本面。
这五个领域，恰好是当下中国商业世界里最值得凝视的五个截面。
硬科技：无人区里的下注
高欢（北京微光启航科技有限公司创始人、CEO）从中国运载火箭技术研究院走出来时，并不是一个浪漫主义创业者。
他参与过30多种重点型号火箭的研制飞行试验，太清楚国家队的工作方式：一次做对，万无一失，全流程以年为单位。这套体系造出了世界一流的火箭，但和商业航天不是同一种语境。
过去，行业“潜台词”是“只要把载荷送入轨道，价格好商量”。火箭是稀缺能力，入轨是最高目标，客户支付的是“成功抵达”。但随着国内外抢占轨道资源的竞争加速，市场的提问方式变了。
客户不再只问“能不能打到”，而是追问“打不打得起”。
高欢看来，这是成本逻辑从“吨位”到“单价”的切换。他选择站到“全碳纤维复合材料+全流量分级燃烧循环发动机”双轨并进的一侧。
公司内部有过路线之争。一派主张先用金属火箭快速出产品验证市场，理由是风险可控；高欢那一边的判断却是，阶段性过渡等于把硬仗往后推，并且在竞争中丧失差异化。“火箭商业化的本质是成本函数，成本函数由材料和动力决定，轻量化结构与高比冲发动机是唯一出路。”
这意味着公司必须同时啃两块硬骨头，研发投入翻番，工程不确定性陡增；也意味着在没有现成工艺可以参考的地带，团队要在全碳纤维方案上，自己走出一条路。
稳定的体系内有一种思维定势，高欢称之为“最大的包袱”——“保成功”的心理习惯。创业要求你容忍阶段性的可控失败来换取更快的迭代，克服“保成功”的惯性，是漫长的再训练过程。
他有三把尺子来判断方向是否正确：物理极限下的“终极成本模型”能否支撑商业闭环；团队面对的问题清单是否在收敛；最初那个“非共识假设”经得起证伪吗？
2026年2月底，在完成全国首个液氧甲烷碳纤维共底贮箱工程件的验证时，高欢知道，至少这一段路，他的方向站住了。
李雪（上海阶梯医疗科技有限公司创始人）的故事，是在另一个无人区里跋涉。
她拥有美国莱斯大学的工程博士学位，在2021年创立阶梯医疗，做侵入式脑机接口——国际上只有马斯克的Neuralink走在她前面。
脑机接口听上去科幻，一旦落地，却立即撞上现实世界的四堵墙：没有可对标产品，没有适用法规，没有成熟供应链，没有行业标准。她和团队必须自己做技术探索、开发供应商，和相关部门一起讨论，标准该怎么制定。
不是有意选择无人区，是走进去才发现没有地图。
前沿技术创业有一种危险诱惑，容易把融资、风口和阶段性突破误认为长期正确。李雪判断方向的方式很清醒：“商业的本质是解决问题，解决大问题才可能形成大产业。脑机接口解决的是人类自身发展的问题、人自身躯体限制的问题，这个领域的大方向一定是对的。”
这让她敢于押注侵入式路线，也支撑她在融资最冷的阶段选择不裁员，遇到优秀人才时仍果断吸纳。
她说，在一个路径未定的新兴行业，公司的核心资产不是眼下某一款产品，而是团队在持续探索中积累的跨学科经验、研发方法论、试错速度和组织学习能力。
资源有限时，创业者最该守住的，是一旦失去、就再也买不回来的东西。
2025年初，阶梯医疗与上海复旦大学附属华山医院神经外科合作，完成了中国首例侵入式脑机接口系统的前瞻性临床试验，由此成为全球第二家将该技术推进至临床试验阶段的企业。
如果说高欢的关键词是“成本曲线”，李雪的关键词就是“无人区里的组织耐心”。
温德亮（红熊AI创始人、CEO）的转身，发生在最拥挤的赛道。
2024年上半年，AI公司还在模型参数、榜单排名和“下一个OpenAI”的叙事里相互较劲。到下半年，客户开始用更现实的尺子衡量AI：能解决什么问题，能省下多少成本，能创造多少收入？
这些发问，让原来“先做通用大模型，再找场景落地”的打法崩塌了。
温德亮砍掉投入3000万元的通用大模型蒸馏项目，把工程师都转向“记忆科学”技术研发。他预判AI下一阶段的瓶颈不在“更聪明”，而在“更记得住”。传统大模型像即时问答机，没有长期记忆，难以复用经验，也就难以真正进入企业流程。
这次转向很痛。
有人离职，团队士气受挫，也错过了一波通用大模型融资热潮。此后6个月，公司几乎没有产品产出，全部资源压在底层技术研发上。
2025年，红熊AI的记忆科学技术把大模型知识遗忘率压到1%以下，token消耗降低25倍，企业级业务回答准确率从70%提升至98.4%，客户续约率92%——在高投入、盈利稀缺的AI创业潮中，温德亮的公司，成了少数较早跑通闭环的那一家。
他后来总结，企业级AI客户真正购买的，是“AI使用的确定性”。
AI行业越热闹，越容易出现“技术自嗨”。令人惊叹的Demo可以获得掌声，未必能换来订单。温德亮曾经因为着迷于展示技术，而连续丢掉客户。之后，他把产品判断落到三个问题上：能否嵌入客户现有业务流程，能否产生可量化业务价值，能否让员工从监督AI变成管理AI。
这是硬科技共同的成年礼。
技术突破只是第一幕。检验成色的第二幕叫商业验证、组织重构、客户价值和现金流。能跨过第二幕的人，才真正站到了变化的正确一侧。
智能制造：爬坡过坎的人
要在制造业里找到一个物理隐喻，来描述“站在正确一侧”，王利辉（上海狄兹精密机械有限公司创始人）的1.4毫米滚珠丝杠是个好答案。
丝杠是精密传动的核心零部件，决定了机器运动的精度和稳定性。1.4毫米，是超精密丝杠的一个极限规格。突破这个规格，是打破海外垄断，也是拿到高端产业链的技术入场券。
王利辉原本长期在攻克半导体行业，那是一个持续目标，也是接受国产替代周期较长的领域，需要国家政策契机来撬动。在等待半导体市场窗口打开的同时，他也把目光转向爆发力更强的人形机器人。
2024年，他们开始为特斯拉、宇树、智元等人形机器人企业做打样和测试，切入直线执行关节这条供应链。
他眼中制造业的“先进”，不是单一技术参数的噱头，而是技术、成本、规模、供应链、组织五位一体的可持续闭环能力：能解决产业痛点、能自主可控、能稳定盈利、能长期迭代、能持续交付。
步雪梅（宏基科技集团董事长）所在的海洋装备行业，过去靠标准化产品、低价竞标、一次性销售就能获得项目。后来客户变了，从单纯采购设备，转向要全生命周期运维和定制化系统解决方案。
她在2018年做了一个决定，停掉没利润的低价竞标项目；同时改革创新，投入定制化系统开发，搭建运维云平台，与高校和合作伙伴一起加大科研投入。
代价随之而来，短期营收下滑18%，研发投入占比从15%提升到32%，一部分老客户流失。
但及时转型，让公司悄然站到了行业标杆位置。步雪梅没有和竞争对手打价格战，带着公司转向了技术、服务和长期价值。
她说，在EMBA课堂上，能贡献一个“传统实体企业向高端智能制造爬坡过坎”的鲜活案例、一段“制造业经营者向上突围”的完整生命周期。
这不是一个轻巧的故事。
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我们问过高欢，商业航天既需要速度，又不能牺牲安全和可靠性，他怎么区分哪些事必须快，哪些事绝不能快？
高欢给了一个很干净的答案——分水岭画在“对安全的影响边界”上。那些安全边界清晰、代价可控的事，越快越好；涉及液氧密封验证、发动机试车前置环节的，外部投资人再急，也绝不缩短验证周期。
这个答案，大约也适用于多数转型期的企业。
变化来临时，有些事必须快，有些事快不得。真正的能力，在于能清晰辨别它们。
“中欧EMBA新生观察 · 上篇”里的5位新同学，做的都是“硬事情”：火箭、脑机接口、AI记忆、精密丝杠、海洋装备。他们押注的，是中国产业升级链条上最难啃的骨头，又在各自行业里做了同一种动作：从过去熟悉、舒适、能带来短期收益的地带撤出来，走向更难、更慢、更需要组织耐心和工程能力的一侧。承受了代价，也看到了回报。
下篇，我们继续透过中欧EMBA新同学，去看另外三种视野——全球化的棋局，消费与营销的重构，以及那些撑起中国经济广袤基底的传统行业里，正在发生的变化。█
下篇待续
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