让钉钉CEO换人的7万字长文《置身钉内》（下）|google|slack|置身钉内|钉钉

资料图。

置身钉内（下）

⼀⿎作⽓，再⽽衰，三⽽竭

⼠⽓要靠胜仗养。

「夫战，勇⽓也。⼀⿎作⽓，再⽽衰，三⽽竭。」这句话放在项⽬⾥也⼀样。

团队可以加班，可以赶发布会，可以⽇更，可以随叫随到。⼈不怕累到极点，⼈怕累了很久，却不知道⾃⼰赢在哪⾥。

胜仗可以有很多种。⽤户真的⽤起来，是胜仗；数据⻓出来，是胜仗；⼀个难题被解决，是胜仗；团队发现⾃⼰⽐昨天更接近正确⽅向，也是胜仗。产品⼈和⼯程师都不怕⾟苦，只要⾟苦之后能看⻅东⻄。

可如果每天都在改表⾯、追热点、救⽕、补洞、改⼝径、赶汇报，⼈的意义感会被慢慢掏空。

ONE 到后期，团队⼈⼼的问题已经开始出现。这个问题很复杂，不能只算在某个⼈头上，也不能只算在某个产品决策头上。它和组织的⽬标、节奏、信任、归属、话语权都有关系。这⾥暂且按下，到下⼀章「秩序第六」再写。

这⾥只提⼀句：没有胜仗的敏捷，很快就会变成消耗。

我记得很清楚的是，去年11 ⽉ 14 ⽇早上很早，我和另⼀个产品很早去找⽆招汇报。才 8 点多，HR 秘书也在会议室，在砧板上切新鲜⽔果榨汁。那天本来汇报⼀个改动可能⽐较⼤的新⽅案，有些⼼焦，HR 秘书的在场给我的存在感就格外强烈，她⼀⼑⼀⼑不紧不慢的声⾳，就像直接切在⼈的⽿膜上。

汇报到⼀半，HR 秘书把果汁递给⽆招，后者突然问我们，「xx（另⼀个产品），幽素，你知道你们最⼤的问题是什么吗？」

我们相顾⽆⾔。

他说，「你们最⼤的失败是没有团结好团队。⼈⼼散了，你们知道吗？」

我哑⼝⽆⾔。

这是我的，我们的失败吗？

⾮常抱歉地更正：

当时切⽔果的同事，和同在现场的同事确认后，系秘书⽽⾮ HR，原⽂也不是指我现在的 HR。我现在的 HR ⼈⾮常好。

90 分 Agent：⾼分⼩题 v.s. 真实世界

后来内部开始讲「90 分 Agent」。

这个说法本身没有错。Agent 不能只在 demo ⾥聪明，也要在真实业务⾥交付⼀个⽤户愿意承认的结果。企业 AI 尤其需要稳定、可控、可评测。

2025 年以后，外部环境也在往这个⽅向⾛。最近参加 AI 闭⻔会的⼈提到⼀个判断：⼤模型公司的商业化重⼼，可能正在重新回到企业场景。OpenAI、Anthropic 开始做更深的企业服务和⼯程交付，不再只是卖 API，⽽是试图通过服务，把模型直接嵌进企业核⼼业务流程。国内也有阶跃星⾠和⾦蝶合作，企业软件公司和⼤模型公司开始深度绑定，做下⼀代企业服务 Agent。

这个趋势很值得注意。它说明 AI 真正进⼊企业，不会只靠⼀个聊天框，也不会只靠模型调⽤。它要进流程，要进系统，要进那些繁琐、具体、反复发⽣的⼯作。⽐如评论区有⼈说：「什么时候能⽤上 AI 报销，真不想再贴发票了。」这句话很朴素，却⽐很多宏⼤叙事都准确。企业 Agent 的价值，常常就在这种地⽅：不是炫技，⽽是把⼀个⼈反复厌烦的流程做掉。

所以，90 分 Agent 这个⽅向当然重要。

问题在于，90 分究竟评的是什么，以及，是不是要为了短期快速达到这个 90 分，对产品削⾜适履。如果评的是短期交付效果，团队很容易⾃然地收窄场景、减少变量、提⾼命中率。⽐如「已读未回」为了提升成功率，最后限制为只监听直属上级消息。直属上级当然重要，关系也更容易定义，规则更清楚，模型更容易判断，指标更容易好看。

可⽤户价值也随之变窄。

⼀个⼈⼀个⽉究竟会忘记⼏次不回⽼板消息？他真正容易忘的，可能是客户群⾥没⼈接的⼀句话、同事随⼝托付的⼩事、会议后没有落下来的后续动作。这些事情更散、更脏、更难归因，却也更接近真实⼯作。

没有限制仅上级时，⽤户说「可回可不回」「有的已经线下沟通过了」；限制到直属上级后，⼜总是触发不了。

前者太脏，后者太窄。为了让功能更像 90 分，系统选择了最容易得分的⼀类关系。题答对了，场景却变⼩了。

这就是削⾜适履最隐蔽的地⽅。它看起来是在追求交付，实际上是在把⽤户的脚修成鞋的形状。

90 分 Agent 应该追求稳定交付，但不能为了稳定，把真实世界改造成适合考试的题⽬。企业 AI 最难的地⽅，恰恰在于真实世界不⼲净：信息散在不同系统⾥，责任藏在⼈际关系⾥，流程有例外，权限有边界，⽤户还有情绪。

⼀个⾼分⼩题，未必是⼀个好产品。

AI 跃进下的技术债

2025 年，AI ⾏业最不缺的就是快。

模型快，融资快，demo 快，发布会快，⽼板转发外部⽂章也快。今天 Slack 讲 agentic OS，明天 Salesforce 讲 Agentforce，后天某个创业公司⼜发⼀条视频，说⼗个⼈的活现在⼀个 Agent 就能做。所有⼈都在提醒所有⼈：再不快，就要被时代甩下⻋。

这种快当然有道理。AI 的窗⼝期确实短，企业协作产品也确实站在牌桌上。钉钉和 Slack ⼀样，有消息，有组织关系，有⼯作流，有企业数据，有天然的上下⽂。别⼈开始讲⼯作场景⾥的 Agent OS，我们不可能毫⽆反应。

可是⾏业叙事只能证明⽅向值得做，不能替代落地顺序。

要做 Agent OS，先要有能独⽴站住的 Agent；要做⼯作⼊⼝，先要稳定处理⼀类⼯作；要让 AI 主动服务，先要知道它凭什么判断、凭什么执⾏、错了以后谁来兜底。否则很容易先得到⼀个像未来的框架，再回头发现⾥⾯没有⾜够结实的⻣头。

后来我读 fast.ai ⼀篇叫《Build to Last》的⽂章，反⽽对这件事有了更深的感触。

那篇⽂章整理了 Jeremy Howard 和 Chris Lattner 的⼀次⻓谈。Chris Lattner 是 LLVM、Swift、Mojo 背后很关键的⼈。⽂章⾥有⼀个很朴素的判断：真正能留下来的软件，靠的不是短期堆砌，⽽是第⼀性原理、架构质量和⼿艺。LLVM 能⽀撑⼆⼗多年，不是因为它追过每⼀个⻛⼝，⽽是因为它⼀开始就从根本问题出发，搭了⼀套能让后来许多语⾔和系统继续⽣⻓的地基。

这话放在 ONE 身上，实在是刺⽿的良⾔。

我们当然要快。AI 时代不快，⼏乎等于放弃。可是快也分两种。⼀种快，是因为地基打得好，抽象做得好，团队对系统理解得深，所以越做越顺；另⼀种快，是今天先补⼀个⼝⼦，明天再糊⼀个⼊⼝，后天再把⽼板刚提的问题塞进包⾥。前⼀种快，是能⼒；后⼀种快，是⽋债。

Chris Lattner 在那篇⽂章⾥还批评了当下流⾏的「vibe coding」。他并不是反对⽤ AI。相反，他承认 AI 有⽤，也能提⾼效率。可他反感那种不求甚解的做法：让 Agent ⼀轮⼀轮⽣成代码，像拉⽼⻁机⼀样，试到某个结果能跑，就以为问题解决了。真正危险的地⽅，不在于 AI 写了多少代码，⽽在于⼈放弃了理解和掌控。

先搭⼀个未来感很强的⼊⼝，先铺⼀组卡⽚，先放⼀个会说话的输⼊框，先让它看起来像⼀个 Agent；然后根据⽼板、客户、竞品、发布会，⼀轮⼀轮补洞。每⼀步都有理由，每⼀步都能解释，每⼀步也许都能在当天进包。可是如果团队没有真正理解⽤户场景、系统边界和⻓期架构，补丁越多，债越厚。

ONE 的许多问题，都属于这种债。

要做个性化，就要有记忆、偏好和反馈闭环。

要做重要未读，就要理解⻆⾊、群关系、消息语义和责任归属。

要做 Agent 间协作，就要让机器⼈之间能互相感知消息。

要做跨系统执⾏，就要有权限、审计、失败恢复和⻓程状态管理。

要做⼀个真正的 AI ⼯作⼊⼝，就要让每⼀次⾏动都有上下⽂，也有后路。

这些东⻄都不适合「每⽇⼀包」。

它们不容易截图，不容易当天验收，不容易让⼈晚上看了觉得「⼜进了⼀步」。可它们决定了⼀个 AI ⼯作产品能不能真正⾛远。

Chris 还有⼀句话，⼤意是：他不喜欢那些做决定时仿佛 AGI 或 ASI 明天就会出现的⼈；那种疑神疑⻤、焦虑不安、害怕好好⽣活、害怕建设更美好世界的状态，在他看来很愚蠢，也不实际。

这句话我读到时，⼼⾥⼀沉。

AI 的进步是真的，焦虑也是真的。但如果因为相信明天会有更⼤的模型，今天就不打地基；因为觉得后天 Agent 会⾃动解决⼀切，今天就不认真理解⽤户和系统；因为外⾯都在讲未来，⾥⾯就急着把⼀个半成品包装成未来感⸺这不是拥抱未来，是拿未来替现在逃债。

技术债不只是代码债。在 AI 产品⾥，技术债还包括：没有理解⽤户关系，却让模型判断重要性；没有建⽴反馈闭环，却要求系统越来越懂⽤户；没有打通权限和审计，却想跨系统执⾏；没有 dogfooding 到⾜够痛，却急着对外说它能成为⼯作⼊⼝。

这些债⼀开始都很安静。它们不会像 bug ⼀样⽴刻报错。它们只是让产品每次多绕⼀点，每次多补⼀点，每次都离稳定能⼒差⼀点。直到某⼀天，⽤户说「不智能」，团队说「我们明明做了很多」；⽤户说「不敢⽤」，团队说「我们已经加了预览」；客户说「我想让 AI 按我的业务处理」，团队说「这个暂时重要不紧急」。

然后，债就到期了。

⽂牍先⾏

项⽬越⾼压，汇报系统越早成熟。

ONE 后期有很多模板。需求列表、每⽇任务、changelog、周报、问题清单、竞品⾛查、客户反馈、截图证据。项⽬还在摇摆，模板已经稳定；能⼒还没闭环，changelog 已经⻬全；⽤户价值还没沉淀，汇报链路已经很顺。

这也不是纯粹的形式主义。

汇报有它的功能。它稳住⽼板预期，稳住管理层判断，稳住团队对「事情在推进」的体感。尤其在⾼压项⽬⾥，如果没有⽂档和汇报，所有⼈都会更慌。模板像⼀排临时脚⼿架，撑住⼀栋还没完全成形的楼。

但脚⼿架搭久了，⼈也会误以为楼已经建好了。

竞品⾛查、问题清单、截图对⽐，本来都是好东⻄。可在⾼压环境⾥，它们很容易把产品变成「不要落后」的清单。外部有，我们要有；⽼板问，我们要答；⽤户骂，我们要记；本周改了什么，下周要能列出来。

于是团队开始为可汇报⽣产，⽽不是为可沉淀⽣产。

可汇报的东⻄，常常⻓得很像进展：多了⼊⼝，改了样式，补了规则，修了⽂案，上了⼀个新卡⽚。可沉淀的东⻄未必热闹：⼀个更稳的排序反馈闭环，⼀个更准确的关系理解，⼀个更可控的已读策略，⼀个更懂⽤户的偏好系统。

前者更像每⽇⼀包，后者更像⻓期修渠。

⽂牍先⾏，最怕的不是写⽂档，⽽是⽂档⽐产品更像产品。

⼩结：拥抱敏捷，警惕敏捷

后来我逐渐意识到，「每⽇⼀包」不是⼀个单纯的研发节奏，⽽是⼀套组织记账法。

能在当天进包的，算进展；能截图汇报的，算进展；能让⽼板晚上验收的，算进展；能写进 changelog 的，也算进展。它们都真实存在，都消耗了⼈的时间和⼒⽓，也确实让产品每天变化。

可是另⼀类东⻄很难⼊账。

⽤户个性化主⻚没有⼊账，消息排序的反馈闭环没有⼊账，已读状态的根问题没有⼊账，Agent 之间的消息感知没有⼊账，⻓期记忆、权限、审计、失败恢复也没有⼊账。它们不是不重要，只是不容易在当天显影；不是没⼈知道，只是不适合在晚上拿出来验收。

于是项⽬看上去⼀直在跑，账⾯上每天都有收⼊，底下却不断形成隐债。

敏捷若服务于学习，会让产品更快接近真实问题；敏捷若服务于证明，会让项⽬更快产⽣变化，也更难承认⽅向需要重来。

ONE 的许多问题，正在这个缝隙⾥发⽣。

它也太勤快了。

它的问题常常不在于没⼈响应，⽽在于响应得太快，快到来不及分辨这个问题来⾃哪⾥、指向哪⾥、解决后是否真的让产品更接近⽤户。

这也是我后来对「敏捷」这个词最深的警惕。

真正的敏捷，不是每天都有东⻄改，不是⽼板⼀问，团队就答，不是⼀个问题⼆⼗四⼩时内必须交付，也不是把所有⻓期问题拆成短期补丁。

真正的敏捷，是更快学习，更快校准，更快承认误差，更快把资源转向正确问题。

如果⼀个团队每天都在动，却没有更接近正确问题，那不叫敏捷，叫奔波。

ONE 给我的教训正在这⾥。⽤户已经指过⼀些路，产品也看⻅过⼀些光。可在每⽇⼀包、即时响应、外部叙事、汇报链路和组织压⼒之间，很多正确问题没有被持续做深。它们被记下，被讨论，被放进表格，被标成「重要不紧急」，然后被下⼀天的紧急问题盖过去。

于是，敏捷⾛到尽头，就不再只是开发问题。

它开始变成秩序问题：谁定义优先级，谁制造紧迫感，谁拥有最终解释权，谁承担消耗，谁能获得胜仗，谁只是被不断投⼊⽕⾥的柴。

这就到了下⼀章，「秩序第六」。

秩序第六

东⽅未明，颠倒⾐裳。颠之倒之，⾃公召之。

东⽅未晞，颠倒裳⾐。倒之颠之，⾃公令之。

折柳樊圃，狂夫瞿瞿。不能⾠夜，不夙则莫。

⸺《诗经・⻬⻛・东⽅未明》

钉钉搬去阿⾥未科中⼼之前，⼯区在⻄溪 C 区 C6 楼。C 区的楼多是 U 型结构，中间是⼀⽅开阔空廊，四⾯是层层叠叠的办公区、玻璃、栏杆和⼈影。站在下⾯抬头看，会有⼀种在⻦笼⾥往外看的感觉。

这和钉三多的⾬燕意象正好相反。⾬燕可以连续⻜⾏⼗个⽉不落地，是速度、耐⼒和⾃由的象征；C6 像⼀只透明⻦笼，光线很好，秩序很好，视野很好，只是天空被折叠成了中庭。

我刚来钉钉，就进了⼀个秘密项⽬室，甚⾄没有⼀个可注册的正式⼯位。项⽬室在 C6 四楼中庭，⼀个⼤房间⾥有四⼗多个位置，产品、开发、设计都坐在⼀起，晨会、晚会也都在这⾥开。四五排桌椅排得很密，空⽓不⼤流通，⼀有⼈⽣病，就容易传染周围⼀⽚。

如果你喜欢福柯，钉钉⽆疑是⼀个格物致知的好地⽅。《规训与惩罚》⾥的全景监狱，最要紧的并⾮「有⼈正在看你」，⽽是你不知道⾃⼰是否正在被看，于是开始主动把⾃⼰训练成适合被看⻅的⼈。

C6 的空间结构、钉钉的产品哲学和组织秩序，在这⾥形成了⼀种奇妙互⽂：上级可⻅、已读未读、DING、群响应、验收包、Scrum 评分、VOC 处理、算粒申请。它们都在处理同⼀个问题：可⻅性和确定性。问题不在于组织不需要可⻅性。企业协同当然需要确定性。问题在于，当可⻅性成为最⾼价值，⼈就会⾃然地把时间投向「如何被看⻅」，⽽不是「如何真正创造价值」。

⻜得最快的⻦，落进⼀顶透明⻦笼，构成了笼中⻦的隐喻和景观。

什么是钉钉的优先级

上⼀章提到，钉钉的敏捷⾸先体现在对⽆招的需求的最敏捷响应。我在 C6 楼印象最深、待得最久的地⽅，除了四楼中庭的封闭项⽬室，就是五楼东南⻆⽆招的会议办公室，以及⻔⼝围出来的⼀⼩⽚沙发等待区。

ONE 在开发最紧张的时候，每周⾄少要做两次汇报（当然，招 sir 有时候也会闪击项⽬室）。每次在⻔外会等待，短则⼗⼏分钟，半个⼩时，⻓则⼀两个⼩时的也有，有时候下午 4 点到，慢慢等到快 6 点，⼜改成晚上 8 点，⼜改成晚上 10 点，最后变成 12 点以后直接在项⽬室汇报的也有。

时间在哪，爱就在哪

有⼀种说法是：「钱花在哪，时间花在哪，爱就在哪。」

同样有说法是：「不要看他说什么，⽽要看他做什么。」

同理，观察⼀个企业的优先级怎么安排，不要看它宣称什么，⽽要看它怎么分配员⼯的时间。

项⽬室⾥有早会，也有晚会。Scrum 要拆每天的任务，SM 要写每周、每天的规划，组织晨会晚会，还要在每周给⼈打分。⽆招通常在早上九点到⼗⼀点之间，把看到的问题发到技术负责⼈或管理层群⾥。管理层各⾃认领，通常⼀⼩时内反馈打算怎么处理，⼆⼗四⼩时内交付。

下班前，要把需求列表和每⽇任务拆完；晚上，新的包还要继续验收。很多问题不是「今天要不要处理」，⽽是「今天⼏点处理完」。

这套节奏塑造了⼀种很强的响应能⼒。问题不过夜，反馈不悬空，谁负责，什么时候给结论，⼏乎都要落在明⾯上。它确实让组织变快，也让事情不容易烂在半路。

但另⼀⾯是，⼈的时间被切碎了。团队会越来越擅⻓追光，越来越不擅⻓⾃⼰看路。

你很难保留⼀整段时间去想⼀个难问题。你刚想往下挖，群⾥有新问题；你刚准备推⼀个⻓期⽅向，晚上要进包；你刚想补⾜上下⽂，另⼀个更紧急的事项⼜来了。

⼈会越来越擅⻓⽴即响应，越来越不擅⻓完整思考。时间不再是⼀块可以经营的⾃留⽥，⽽像⼀个随时会被征⾛的仓库。谁⼿握兵符，谁就能调⽤填充整个仓库；反过来说谁离中⼼更近，谁的时间就更容易被打断。

错误的注意⼒导致错花的时间

在钉钉，⽼板有⾮常多的焦虑去盯员⼯⼯时的付出。谁国庆节没来，谁年初四没有回来加班，谁周⽇汇报的时候不在。

其实就按⼈⼒量来说，钉钉明明是和 Claude Code 的员⼯可能付出了10倍、20倍、30倍、甚⾄百倍不⽌的时间和⼈⼒投⼊，钉钉员⼯也⾮常的努⼒，配合度⾮常⾼。但是实际执⾏的效果就是⾮常的糟糕，因为时间被错⽤在了⾮常不对的地⽅。

以 skills 为例，⽼板就想做 skills，并且分配了许多员⼯去做 OPT（OnePerson Team. Having no idea why it has to be 'Team' instead of 'Company'，⼀开始还以为是美签），但很多时候根本不是 skills 的问题。参⻅Claude Code，反⽽在缩减⾃⼰ skills 的规模。

基于 Scrum 的陟罚臧否

什么是Scrum

组织真正奖励什么，不看宣传什么，看打分给绩效。

钉钉会分 Scrum。每个 Scrum 有 SM，也就是 Scrum Master，负责写每周、每天的规划，组织早晚会。钉钉有⼀套早晚会制度，早上九点，晚上是⼗点或⼗点半，需围绕着贴在墙上的看板Scrum ⾥的⼈⼀个个对照说明⾃⼰做了什么，打算做什么，可能存在什么卡点。

SM 也负责每周给⼈打等级分。⼀般普通是 B，好是 B+，不好是 B-，严重不好会打 C。

站在 SM 的⻆度，这件事也很为难。因为组织要求必须拉开差距，每周总要有⼈背低分。低分有时是评价，有时也像⼀种组织配额。总得有⼈落在后⾯，队伍才显得被管理过。

有⼀件发⽣在个⼈身上的事情，让我对这个制度⾄今有所存疑。

清明节前，我请了半天假；节后，⼜请了⼀天假。隔着⼀个周末，前⼀周和后⼀周，我连续被打了 B-。

这是我除了春节后请三天假以外，第⼀次被打 B-。我很困惑，去找 SM 问具体原因，他告诉我就是因为请假。

我反复确认，就是因为请假吗？不是我有什么⼯作做得不到位？他说，你别多想，就是因为请假。

可能有些⼩⼩讽刺的是，这个休假的⼀天半，是我之前整个三⽉份周末⽆休换来的调休假。

当组织把可⻅投⼊当成默认美德，休息就容易被解释成不投⼊。哪怕请假是制度允许的权利，哪怕那是我周末加班 8 天（如果钉钉周⽇⼯作不算加班的话，也有 4 天）兑换成的 1.5 天调休，哪怕⼈需要恢复，哪怕⼯作本身的进度根本不会因此坍塌毁灭，只要评价体系关注「在场」和「待机时⻓」，正当休息也会蒙上道德阴影。

制度只顾眼前，就会奖励员⼯学会眼前最容易看⻅的东⻄：在线、随时响应、接受传召。健康的制度应该保护⻓期能⼒，保护⼈的恢复，保护真正的创造性产出。可在强响应秩序⾥，短期可⻅往往压过⻓期健康。

于是，⼈会学得很快，学会在群⾥出现，学会及时回应，学会把⼯作切成容易被看⻅的⼩块，学会让⾃⼰的忙碌留下痕迹。⾄于那些真正有价值但不显眼的部分，反⽽要不断⾃证。

⼀个评分制度，不只是评价⼈，也是在对⼈反向做强化学习训练。

短期和⻓期臧否

有⼀个 25 年校招进来的⼀个设计，她是那种认真的，精益求精的，温和的，爱笑的，总是换位思考的，即便不赞同也会遵守规则的⼩⼥孩。她进钉钉之后做了⾮常多杂事，前段时间被指去做 opt 写⼀⼈公司 skill 了。

我私下问她，这真的是你要的吗？如果你将来想要在设计道路上深耕，做这个是不是⾛进岔路了？她说，⼀开始也有点难受，但觉得同事们⼈都很好，服务客户、写 skill、⽤ AI 做设计，也很有意思，她想学习这块内容。

钉钉 5 ⽉底刚打了最近⼀次绩效，她的绩效不怎么好看。

何者？

短期看，⼈帮助团队，做和⾃⼰在组织⾥会如何被评价完全不相关的⼯作，短期的绩效可能不错。⻓期看，如果我是 leader，我也很难给苦劳⽽不是功劳，打⾼绩效。

另外，钉钉打绩效的⽅式也⽐较独属于钉钉，主要是 SM 打。不难想象，如果 SM 的⼯种和你不同，就容易⽐较尴尬。⼀⽅⾯，⼀个跨领域的⸺⽐如技术的负责⼈，对产品设计究竟做得怎么样，除了客观数据和⼯时之外，相⽐同⼯种的负责⼈，是⽐较难以有⼀个⾜够置信的评价的，不然⾯试也不会把这个环节叫做「交叉⾯」了。另⼀⽅⾯，技术主要对技术实现负责，如果他⼿上有⼀些好绩效的指标，也更愿意⽤来管理⼿下的技术同学。

上有政策，下有对策

可能没有⼈真正发⾃内⼼的喜欢和需求早晚会制度。如果⼯作量真的反刍饱和，可能倒也还好，开会就当顺带了；对于没那么多⼯作要做却不得不表演「保持在场」的⼈来说，就会⽐较痛苦。

不过，上有政策下有对策。⽐如说，就有同事建议我晚上 6 点钟直接回家休息，9 点半再来，开完晚会再回家。

设置违反⼈性的制度，只会促进员⼯的注意⼒放在那些制度制定者初衷更不希望看到的地⽅。

AI带来的管理变⾰

失落的中层

⽆招在 2026 年《中国企业家》商界⽊兰年会上指出：「AI不是让员⼯更⾼效的⼯具，⽽是彻底重构组织、企业甚⾄个体的⽣产关系、决策体系和协同⽅式的催化剂」同时提出「未来公司没有中层」的判断。核⼼逻辑是：

1. AI 可以充当"上帝之眼"：数据透明化让决策层直接对接⼀线，信息损耗⼏乎为零，⽆需中层；

2. 中间层价值被消解：AI接管流程操作与分析⼯作，中层传统职责只剩分析与指导，失去存在必要性；

3. 钉钉实践：内部已⽆传统财务、设计师和⼈事团队，员⼯直接对接⼀线流程，成为"超级个体"。

我也听过另外⼀种观点是：未来中层会更重要，因为他们知道怎么样分配任务，派⼈⼲活，所以很适合去指挥。

这两种说法看似相反，实则指向⼀件事，那就是：只传递信息的⼈可以不要了，⽽能够有承担责任、协调产出和交付的⼈，到哪⾥都不会失去⼯作。

⼜要⻢⼉跑，⼜要⻢⼉不吃草

做产品贪⼼，⽬标 ABCDEFG 都想满⾜，对员⼯同事也贪⼼。不过这点说多了有点像抱怨，就不多说了。

只说⼀点，早前过完年回来刚推悟空的时候，还推我们所有任务都尽量在悟空⾥跑，上个⽉突然开始拉紧了算粒的⼝袋，申请算粒要逐层向上申请审批了。

申请打到上⾯，上⾯和我聊，是我不会写skill的事。

⾸先，限制⽤量是限制试错，限制试错就是限制创新。我觉得现阶段还不是限制员⼯⽤量的时候。

其次，AI 做出来是服务⼈的。我们努⼒适应 skill 写法，有财务上的必要性，没有产品设计上的充分性。毕竟我们服务的客户，只会⽐我们更不会⽤ skill。

再次，算粒消耗过⾼，是悟空 cache 收费做得有问题导致的⽐例更⾼，⽽根本不是 skill 的问题。悟空 context 管理的进步空间很⼤。其实我和其他同事之前翻过它的 trace，让它对⽐⾃⼰和 claude code：

在五⽉的某个版本，system prompt context管理突变，变得和claude code相似度很⾼，和⽼版完全不同，有点像完全替换。不过，底层换过来，cache 缓存却还按照 100% 收费，算力消耗才那么难看。

不说底层⼯程的 infra，就连定时任务的设计，到现在好像还是在同⼀个窗⼝⾥⾯，context 不断累计。我三⽉份就提给悟空产品开发的问题，到现在六⽉份了也没优化（

体验报告

使⽤悟空的九个痛点（疼痛程度降序））。

⾄于写skill的能⼒⸺我赞同对产品经理要有要求，我对⾃⼰也会有⾼要求。不过⼈的时间是有限的，把时间分配在 skill 成本优化，还是客户服务，还是交互设计⾛查⸺要排优先级的话，我觉得针对 skill 单例的成本优化没那么⾼。

另外，其实我也理解财务⽅⾯的考虑。5 ⽉ 14 号的时候，微软也开始取消部分员⼯的 Claude Code 内部许可了。但⼈家⼀半是出于成本考虑，⼀半是为了推⾃家重⾦⾃研的模型和⼯具啊。

咱们⾃家不是有 Qwen 吗？怎么 Qwen 也要抽成限制算粒呢？

欸，看看⼈家 Qoder。

思之令⼈发笑。

流⽔线逻辑能否管理创造性劳动

四⽉份的时候，有⼀阵⼦，每天中午⼀点半午休刚结束的时候，⽆招会在⼯区巡视。

有回我也撞着了，只⻅阳光透过玻璃窗折射进来，在他头顶抛下⼀个天使的反光圈。他皱着眉，像⼀颗闪亮的⾦⾊⻜贼，在⼯位间闪动游⾛，后⾯陪同巡幸的 HR 和 leaders 们骑着光轮 2001 都追不上。他游⾛到⼀些同事的身后，浑然不觉的同事就这样被他抓着「玩」微信了。

⾦⾊⻜贼的嗡鸣声愈发尖锐，这位同事的 SM 被要求⼿写⼀份检讨书发到群⾥。

雅典学院 v.s. ⻄点军校

钉钉是⼀座巨⼤的军营，⼀座⻄点军校。

⻄点军校训练服从和纪律。它适合打仗，适合明确⽬标下的执⾏，降低命令的信息损耗。秦始皇花⼀⼗三年统⼀六国，统⼀的当年就通过最⾼法令⼀⼑切式地完成了度量衡的统⼀。秦始皇在秦朝标准的基础上，直接就颁布了40字的强制诏书（「廿六年，皇帝尽并兼天下诸侯……法度量则不壹，歉疑者，皆明壹之」），直接把诏书刻在官定的秤砣（权）和量器上，分发到全国作为强制标准直接执⾏。

像度量衡这种规范，少量专家拍板就好，如果允许⼤家来回来讨论，⼆三⼗年不知道不知道论不论得完。

只是这种制度，真的适合做好 AI 产品吗？

与之完全相反的是雅典学院式的环境：容纳争论、游荡和奇想，⿎励师友之间辩论交流，⼤家可以「浴乎沂，⻛乎舞雩，咏⽽归」⸺它未必⾼效，却适合产⽣复杂判断；Google Deepmind和早期的 OpenAI 就属于这种。

前段时间看了⼀部开国时期的⽼电影，叫《姐姐妹妹站起来》，讲旧社会妓⼥在剥削压迫中觉醒⾃救。⽼鸨并不关⼼「⼥⼉」的健康、情绪、尊严和命运，只关⼼有没有上钟接客，时间是不是⾼ ROI 地转化为对客产出。

从旧社会的余孽坟场中撇出来，⼀个普世的朴素判断是：⽣产者在怎样的环境中产出，就会在产品⾥植⼊什么样的基因，呈现给下游消费者。

残酷的养鸡场，养不出健康快乐好吃的⽩⽻鸡。

同理，⽤流⽔线逻辑管理创造性劳动，产品也会带上流⽔线的⽓味：它能动能响，能给出进度，却缺乏灵⽓和温度。

服从性测试

在发⼼章我就提过，当时⾯试进⼊的流程并不轻松，要做族谱上钉的⼤作业，以及要过他本⼈的⾯试。某种意义上，让求职⽅先付出较⾼的沉没成本，是服从性测试的⼀环。但如果读者以为只有上⼭前需要纳投名状⾃证，就未免天真了。

挣扎试⽤期

钉钉的试⽤期是⼀道⻔槛，有好⼏个和我差不多同期来到钉钉进⼊ ONE 的同学，⼀个产品，⼀个运营，都没过试⽤期就直接⾛了。

试⽤期要交这样的三个个材料：

1. 阶段性⼯作证明；

2. 深度优化⼀个产品功能的客户共创服务报告；

3. 在钉钉的服务池⾥选择⼀个低分企业，或者⾃⼰拉⼀个新组织上钉，并把该组织服务到 V6 1000 分以上。

第⼀个⽐较基础。

第⼆个由第「⽤户」章，也可以窥知⼀⼆。

⾄于第三个，钉钉的 V6 1000 分企业是什么概念呢？

V6 是钉钉企业等级，⻔槛≥900 钉钉指数；1000 分是超满分头部⽔准，属于全平台顶尖数字化企业。全平台仅 5% 左右企业能冲到 900+，1000 满分企业不⾜ 2%，⼤多是细分⾏业⻰头、连锁品牌、规模制造 / 商贸公司。

不依靠特殊关系，⽤正常⼿段找到⼀个愿意配合的企业，并将它带到 1000 分，需要相当的运⽓，和起码 20 个⼩时以上的付出。我在找到愿意配合的企业这点上就付出了许多时间，打了很多⽆效电话，并且陌拜调研⾛访过不少周边⼩企业，可能额外付出在 30 个⼩时左右，都是⽤每周⼀天休息⽇的周六做的。

⾛了 30 个⼩时的弯路之后，最后还是找了朋友的公司帮忙，⾮常不好意思地请求并拜托了很多⼈，⼀起在钉钉上完成了许多功能使⽤打卡，才刷⾜了分数指标。

做 V6 任务的时候，我常常⾛在路上或正在吃饭的时候，⼼⾥突然升腾起⼀种巨⼤的⽆意义感。为什么我要做这个？这究竟在考验我什么⽅⾯的能⼒？这些花出去的时间，能帮助我成为⼀个更好的产品吗？或许也会的，但绝对绕了⼤量的远路，以⼀种我在常态下很难主动希望和寻求的⽅式。

⾃驱才能顿悟

庞加莱是很多认知科学和⼼理学研究「灵感」时必讲的经典案例。他在⾃传⾥这样定义⾃⼰的许多数学：「逻辑是证明的⼯具，直觉是发明的⼯具。」

他在搞定富克斯函数的第⼀阶段后，卡在了第⼆阶段。于是为了放松，他决定离开家，去参加学校组织的⼀次地质考察旅⾏。在旅⾏中，他刻意让⾃⼰不去想任何数学问题，每天看⼭看⽔看⽯头。

就在旅⾏结束、他准备坐公交⻋回家时，神奇的事情发⽣了。当他的脚刚踩上公交⻋的第⼀级台阶时，没有任何征兆，他的脑海⾥突然跳出了⼀个完美的答案：他之前研究的富克斯函数，本质上和⾮欧⼏何（双曲⼏何）的变换是完全同构的。

当时庞加莱甚⾄没有停下脚步，如常地继续登⻋落座，和身边的朋友谈天说地，仿佛什么都没发⽣。直到⼏天后回到家⾥，他才把这个结论记录下来，完成了世纪证明。

创意型⼯作⽆法绕开灵感；有的秩序环境是⼀座灵感和顿悟的温床，有的则反之。

如果庞加莱被逼迫参加⼀些数学兴趣班，或者在他刻意让⾃⼰不去想任何数学问题、按照⾃⼰的节奏培养灵感的时候，被要求每个周末必须去校⻓办公室汇报数学研究进展，并承诺每⽇精进，很难想象事态的发展。

写及此处，不得不再次叠甲：

我承诺，我理解产品是商业⾏为，不是学术研究；我理解向⽤户交付、向资⽅和股东交代，是产品的本职⼯作。

不过，有明确⽬标⽅向的赶路型产品开发，和没有明确⽬标⽅向的探索创新型产品开发，底层终究是不同的；交付⽤户、交代股东的⽅式，以及协议的宽容度，也⼤有不同；即便宽容度⼀致，项⽬⼀号位具体怎么带队落成执⾏，也有天差地别的余地。

说到天差地别⸺其他友商究竟是怎么做的呢？我在过去的⼀年不到的时间⾥，观察到的市场竞争⼜是怎样的状态和格局？

军争第七

「军争」在这⾥指代「竞品」。之所以起这么个半吊⼦古章节名，主要因为《孙⼦兵法》第七章正好也是「军争第七」，映照有趣，也就直取不改了。

《孙⼦》云，「军争为利，军争为危。」争到先⼿，当然是利；争错⽅向，也会把队伍带进危地。AI 协同办公这⼀仗，中原逐⿅，谁都知道要快，但真正的分野在于：谁知道⾃⼰该先争哪⼀段路。

前六章写的都是钉钉内部。发⼼、定位、设计、⽤户、敏捷、秩序，像把⼀⽀队伍出征前的⻢匹、粮草、军令、⼠⽓、营帐都看了⼀遍。到了这⼀章，要看它⾛出营⻔帐外，⾯前究竟是什么战场。

《易传・杂卦》有⾔，「⽐乐师忧。」

⽐卦，是亲⽐相辅；师卦，是兴师动众。⼈和组织在⼀起，最好当然是相亲相辅，各成其事，所以乐；⼀旦到了列阵相争、彼此窥探、互相赶杀，就进⼊存量竞争，⽆疑忧患。

这⼀章写「军争」，但不是为了把竞品关系写成热⾎战争。协同办公这个⾏业很有意思：⼤家⼀⾯互相竞争，⼀⾯⼜在被同⼀个时代推着往同⼀个⽅向⾛。钉钉、⻜书、企业微信、Google、Slack 都在争企业 AI 的⼊⼝，也都在被模型、客户、组织成本、数据权限这些共同问题牵着⾛。所谓军争，争到最后，仍然要回到⼀个很朴素的问题：谁能让组织⾥的合作变得更顺。

由于这是针对钉钉内部⼯作经历的复盘，我⽆意展开⾮常多的竞品分析，更多还是写这⼀部分和钉钉更密切相关的内容。

探⻢

我在钉钉⼯作期间，接到过两三次⾃称⻜书 HR 的电话。对⽅上来还没有⾃报家⻔，开⻔先问第⼀句就是我是不是在钉钉⼯作。有时候即便我表达了最近没有在找⼯作的意愿之后，对⽅仍然提出有没有「⾏业交流」的意愿。

就最近，五⽉中，我⼜接到⼀个电话，⾃称字节的 HR，问我「同学最近是不是在看机会呀」。我说⾃⼰不在看机会，对⽅还是追问：团队多少⼈、怎么分⼯合作、怎么做 Agent 测评。

我说，我们都签了保密协议。她顿了⼀下，⼜问我的汇报关系是不是某某某。

我问：「这还是个⾯试机会吗？」

对⽅说不是，就是想问⼀些问题。

然后就⾮常直接地开⼝，问产品关系，问业务数据。

我当时都愣住了，说 hold on hold on，我们这个是不付费的⾏业情报收集吗？⼜问对⽅是字节哪个 BU 的。对⽅吞吞吐吐说是⻜书。

虽然我觉得钉钉有许多可进步空间，虽然我也理解⾯试套情报是竞争⾥的常⻅策略，但我实在看不惯这种直⽩的贪婪和不聪明，所以我对⻜书观感也不怎么样，尽管产品层⾯上我欣赏友商的很多设计。

事以密成

钉钉对内对外保密措施都很严。⽂初提到，我⼊职开始就参与了保密的「O 项⽬」。到⼊职的下午快晚上，我才知道「O」是「ONE」的缩写。

825 发布会前，是 ONE 最秘密的开发期。⼤多数⼈知道有秘密项⽬存在，但不知道项⽬⾥具体在开发什么。

我们向外部团队要开发资源时，只能⾮常含糊地提出需求，却⼜不能给对⽅看完整界⾯。

结果是，⼀个很⼩的接⼝需求，也要来回对三遍，拉很多⼈。⼤家都在配合，也都很⾟苦，可信息⼀层层损耗，很多沟通就变成了猜谜。

秘密项⽬有它的道理，但它不是靠「秘密」本身成事。洛克希德的 Skunk Works 常被拿来证明，⼤组织⾥需要⼀块隔离区。P-80、U-2、SR-71、F-117 这些项⽬，确实是在⾼度保密、相对独⽴的⼩团队⾥做出来的。

可 Skunk Works 的关键不只是保密，⽽是「⼩⽽完整」：⽬标清楚，授权集中，团队能在内部快速闭环，对⺟体组织的依赖被压到最低。它像⼀把短⼑，⼑身短，刃⼝利，握在⼀个⼈⼿⾥，因⽽能快。秘密项⽬最怕学到⽪，没学到⻣。只学到「关⻔」，没有学到「⼩团队闭环」；只学到「少数⼈知道」，没有学到「少数⼈就能把事做完」。这样⼀来，⻔是关上了，接⼝还在外⾯；信息是藏住了，资源还要四处去借。项⽬越秘密，越需要别⼈配合；越需要别⼈配合，越不能把话说透。

当时我们向外部团队要⼀个接⼝，却不能把完整场景摊开；对⽅不知道⽤户在哪⾥触发，不知道⻚⾯⻓什么样，也不知道这个字段为什么⾮要这样返回。他当然可以配合，但只能按局部理解来配合。⼀个⼩需求对三遍，拉很多⼈，为了在盲⼈摸象的情况下达成共识，搞了许多乌⻰。

另外，秘密项⽬的代价不只是「沟通成本⾼」。

更深的代价是，它重新分配了解释权。掌握全貌的⼈，可以判断⽅向；只拿到局部的⼈，只能兑现需求。中⼼的⼈讨论为什么，外围的⼈追问什么时候。⼤家仍然在同⼀个项⽬⾥⼯作，却没有站在同⼀张地图前。

事以密成，前提是密处能成。

如果密处不能⾃⾜，秘密就会从保护机制变成信损机制。

在这种信息秩序⾥，越靠近中⼼的⼈，越知道为什么；越在外围的⼈，越只知道做什么。中⼼变强，理解变窄。项⽬看上去更快，组织其实更依赖少数⼈的解释权。

这仍然是⼀个选择，不是⼀个问题。只是这就依赖掌握核⼼解释权的⼈，有⾮常强的能⼒和产品理解⸺秦始皇可以，秦⼆世不⾏。

保密是有必要性的。竞品会打探，供应商会流动，客户会⽐较，媒体会放⼤；⼀张截图、⼀段录屏、⼀个命名、⼀次提前泄露，都可能造成商业损失。

所以，真正要讨论的不是要不要保密，⽽是保密的边界画在哪⾥。

张⼩珺有⼀期播客，和⼴密聊全球⼤模型格局，对他们谈到 Anthropic 的⼀段，让我印象很深。⼤意是：

Anthropic 在外部竞争上很谨慎，很多东⻄不轻易往外说；但在组织内部，⼜保留了很强的讨论和挑战空间。

公开报道⾥也能看到相近的侧写：Anthropic ⿎励员⼯在 Slack 上直接挑战 Dario Amodei，内部有开放的⻓⽂讨论和 notebook 式分享；同时，它对外⼜⽤模型卡、安全政策和透明度⻚⾯，选择性地披露⾃⼰愿意披露的部分。

这或许可以给我们⼀个参照：好的保密，边界应该主要画在组织和外部世界之间，⽽不是⼀层层画在同⼀⽀队伍内部。

外部可以保密，内部要保共识。

外部不能让对⼿看⻅粮道，内部不能让同袍只拿到⼀段断简残编。

钉钉的保密不只挡住了竞品，也挡住了协同者。这种信息秩序会变成战⽃⼒的⼀部分：⼀⽀队伍当然不能把军情贴到城⻔⼝，可如果营内的⼈也不知道⾃⼰要去哪⾥，密就不再只是密，也是额外的⼈⼒时间损耗。

战场改名：从协同办公到企业 AI ⼊⼝

过去⼀年，协同办公的竞争已经换了名字。

⽂档、表格、会议、搜索、机器⼈还在打，但它们只是局部战⽃。整场战争变成了：谁能成为企业 AI 的第⼀⼊⼝。

这个「⼊⼝」不只是 App ⾸⻚。它有三层意思：

1. ⽤户每天从哪⾥开始⼯作；

2. AI 到哪⾥拿企业上下⽂；

3. 任务最后由谁调度、记录、执⾏、兜底。

国内御三家都在往这⾥靠。

钉钉在 2025 年 8 ⽉ 25 ⽇发布 8.0，也就是 AI 钉钉 1.0。官⽅和媒体报道显示，这次发布包括钉钉 ONE、AI 搜问、AI 表格、AI 听记、DingTalk A1 等超过 10 款 AI 产品；⽆招在发布会上说，钉钉要以归零⼼态为 AI 时代打造⼀个全新的钉钉。

⻜书在 2025 年 7 ⽉「未来⽆限⼤会」发布和升级多维表格、知识问答、AI 会议、Aily、妙搭等能⼒。21 世纪经济报道引述⻜书多维表格负责⼈信息称，多维表格⽉活跃⽤户接近千万；⻜书还发布企业级 Agent 开发平台 Aily，以及通过 AI coding 帮企业搭系统的⻜书妙搭。

企业微信在 2025 年 8 ⽉发布 5.0，新版本推出智能搜索、智能总结、智能机器⼈三⼤核⼼ AI 功能，并把 AI 接⼊更多办公模块。企业微信负责⼈⻩铁鸣披露，企业微信已接⼊超过 1400 万真实企业与组织，每天通过企业微信服务的微信⽤户超过 7.5 亿。

海外正常也在同⼀条线上争分夺秒。

Google 在 2025 年 10 ⽉发布 Gemini Enterprise。Google 官⽅把它称作 workplace AI 的「new front door」，说它通过 Gemini 模型连接公司信息，帮助员⼯协作，并⽤ Agent ⾃动化任务；Google Workspace 也把 Gemini 编进 Gmail、Docs、Sheets、Meet、Chat、Vids 等⽇常⼯具⾥。

Slack/Salesforce 在 Dreamforce 2025 前后把 Slack 往 agentic OS 上推。Slack 官⽅说，Slack 是员⼯花最多时间的地⽅，因此适合把对话、应⽤和⼯作流统⼀起来；Salesforce 也把新 Slackbot 描述为 Agentic Enterprise 的 front door，可以在 Slack 内跨会话、⽇历、CRM 等查找、提问和⾏动。

⽤表格概括⼀下这个「AI 协同办公」的战场：

不难发现，AI 没有凭空造出新地形，⽽是由选⼿们各⾃依托各⾃的优势，在旧地形重新开战。

钉钉的底盘，是组织确定性。

组织架构、上下级、审批、考勤、DING、已读未读、任务推进，这些放在个⼈体验⾥未必讨喜，但在企业管理⾥很要紧。钉钉早年的胜利，靠的就是把「我说的话对⽅看⻅没有」「我交代的事有没有往前⾛」做成系统。

所以钉钉做 AI，很⾃然会⾛向主动服务和组织推进。ONE 是⼯作秘书，AI 搜问是全局搜索，AI 表格是业务⾃动化，AI 听记和 A1 把会议与声⾳收进系统，悟空则把「你说，我⼲」推到执⾏层。钉钉官⽹对悟空的定义也很直⽩：企业级 AI ⼯作平台，让 AI 从「会回答」进化到「能交付」，⽤户说需求，它调⼯具、⽤技能，把⼯作推进到结果。

⻜书的底盘，是知识和结构化协作。

⻜书最强的地⽅，不是催⼈，也不是触达客户，⽽是把复杂⼯作整理得漂亮。⽂档、知识库、多维表格、会议纪要、项⽬协同，围绕的都是⼀件事：把⼈的⼯作沉淀成结构。⻜书知识问答官⽅说明⾥写得很清楚：它能根据⽤户在⻜书上有权限访问的消息、⽂档、知识库等资料给出回答和进⾏内容创作；多维表格则被⻜书定义为兼具表格轻盈和业务系统能⼒的新⼀代效率应⽤。

企业微信的底盘，是微信连接。

企业微信不必像钉钉和⻜书⼀样重新证明⾃⼰是⼊⼝。它天然站在中国企业最重要的外部关系旁边：客户微信、社群、私域、⻔店、服务、上下游。企业微信 5.0 的智能搜索、智能总结、智能机器⼈，都是把 AI 放进原来的客户沟通和办公协作⾥。

Google 的底盘，是 Workspace。

Gmail、Docs、Sheets、Meet、Drive、Chat、Vids、NotebookLM 这些⼯具每天就在办公流⾥。Google 的做法很⾃然：⼀边把 Gemini 编进这些⽇常⼯具，⼀边推出 Gemini Enterprise 作为统⼀ AI 平台，让企业在同⼀个安全环境⾥发现、创建、共享和运⾏ Agent。

Slack 的底盘，是对话现场和 Salesforce 数据。

Slack 的价值不是「聊天」两个字，⽽是企业⾥⼤量⼯作的现场感：某个 channel ⾥发⽣过什么，谁参与了，⽂件在哪⾥，客户数据在哪⾥，销售和服务流程推进到哪⼀步。Salesforce 把 Slackbot 说成 Agentic Enterprise 的 front door，正是因为它可以在 Slack 内跨 conversation、calendar、CRM 等完成搜索、提问和⾏动。

这五路打法，区别很清楚：

钉钉想替组织把事往前推；

⻜书想替知识⼯作者把事理清；

企业微信想让企业和客户之间少⼀点摩擦；

Google 想把 AI 放进全球办公套件的每⼀条缝；

Slack 想让 Agent 住进企业对话和 CRM 数据之间。

旧基因决定新打法。

发布会⾥的机锋

钉钉很重视发布会。

⽆招回归后，每次发布会都像⼀次改元。⼀个 logo 像⼀个年号：从魔法棒，到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。⼀朝天⼦⼀朝⾂，每换⼀次符号，就重讲⼀遍故事。

这种打法有⽓势。⼤组织需要旗帜，需要阶段感，需要⼀个全体成员都能对⻬的⽅向。发布会像军令，可以把组织的注意⼒⼀下拉到同⼀⾯旗下⾯，也可以对外宣告：钉钉已经进⼊ AI 时代。

问题是，钉钉发布会往往太⼤、太满、预售感太强。

钉钉 8.0 发布会时，⽆招⽤ 200 多⻚ PPT、历时 2 ⼩时，⼀⼝⽓展示了⼗余款 AI 产品，包括 ONE、AI 听记、AI 搜问、AI 表格和 DingTalk A1；2025 年 12 ⽉ 23 ⽇钉钉 1.1「⽊兰」发布会上，钉钉⼜发布 20 余款 AI 新品和 DingTalk Real，并把叙事抬到「全球⾸个为 AI 打造的⼯作智能操作系统：Agent OS」。

产品发布得多，当然显得有声势。可⽤户在发布会上看到，回到钉钉⾥可能没有；⼏个⽉后上线，形态⼜常常和台上不完全⼀样。前线销售最痛苦，因为他们要把发布会上的愿景翻译成客户能买的东⻄：怎么开通、多少钱、卖给谁、效果怎么保证、出了问题谁兜底。

ONE 就很难卖。它是⼊⼝，是叙事，是未来⼯作⽅式的⼀部分。可销售站到客户⾯前，客户要的是 SKU、权益、场景、交付边界。发布会能振奋⼈⼼，销售现场只认能不能⽤、能不能卖、能不能交付。

⻜书在这件事上打得很准。

2026 年 3 ⽉ 19 ⽇⻜书春季发布会，外部报道标题就叫「全程 Demo」。报道说，这场发布会全程纯 Demo，没有 PPT，⼀共发布 8 款产品，包括⻜书 aily、aily 专业版、⻜书妙搭、多维表格 AI 搭建、AI 同传、会中 AI 纪要等；谢欣开场解释这个形式时说，AI 产品每天都在迭代，传统⽅式跟不上了，

「Slides are cheap, show me the demo」。

这句话很损。它表⾯讲⻜书⾃⼰的发布会形式，放在竞品语境⾥，⼏乎就是对钉钉的嘲讽：PPT 很便宜，演示给我看。

这⾥不是 PPT 和 Demo 的审美差别，背后是两种打法。

钉钉⽤发布会调动未来。

⻜书⽤ Demo 兑现当下。

钉钉像改元，⻜书像验货。钉钉在台上给组织换年号，⻜书把电脑摆出来让⽤户看能不能跑。

但这⼀仗也不能只写⻜书⾼明、钉钉狼狈。⽆招有反击，⽽且反击很有意思。

⻜书曾经⽤「钉钉只有打卡数据，做不好 AI」这⼀类话术嘲讽钉钉。这个说法不⼀定有正式公开出处，但它确实符合⻜书⼀贯的竞争姿态：⻜书强调⽂档、知识库、多维表格和结构化沉淀，天然会质疑钉钉的上下⽂质量。钉钉有很多组织⾏为数据，但知识资产、⽂档结构和语义沉淀，确实不如⻜书顺⼿。

⽆招反过来提出：到了 AI 时代，不该还让⼈写⽂档。

⼈本来就是说话的动物，真实⼯作⼤量发⽣在会议、⼝头沟通、现场讨论⾥。与其逼⼈先整理成⽂档，不如让⼤家开会、⼝述、讨论，把声⾳全部进⼊听记，再让 AI 整理纪要、⽂案、任务和后续动作。

于是钉钉推出 AI 听记和 DingTalk A1。钉钉 8.0 官⽅材料把 DingTalk A1 说成⽀持智能听写、安全加密的语⾳智能助⼿，也把 AI 听记定位为适⽤于会议记录、任务跟进等⼯作场景的语⾳智能⼯具。

这段交锋很精彩。

⻜书相信，⽂档、表格、知识库是 AI 的⼟壤。

钉钉反⼿说，真实⼯作本来就不从⽂档开始。

⻜书先沉淀，再智能。

钉钉先捕捉，再整理。

⻜书像图书馆，钉钉像录⾳棚。图书馆清楚、安静、可索引；录⾳棚嘈杂、鲜活、贴近现场。谁更适合 AI？很难⼀句话说死。⻜书的优势是知识资产清楚，钉钉的机会是更接近⽇常⼯作发⽣的第⼀现场。

这⼀仗，⾄少打得有来有回。

Agent：远⽅和泥地

Agent 是所有平台的远⽅。

钉钉有悟空和 Agent OS。

⻜书有 Aily、妙搭和智能伙伴。

企业微信有智能机器⼈。

Google 有 Gemini Enterprise。

Slack/Salesforce 有 Slackbot 和 Agentforce。

钉钉悟空官⽅⻚⾯写得⾮常直接：「你说，悟空⼲」；它被定义为企业级 AI ⼯作平台，让 AI 从会回答变成能交付，能够调⼯具、⽤技能，把⼯作推进到结果。 2026 年 3 ⽉，媒体报道钉钉发布悟空时也提到，悟空作为独⽴应⽤开启邀测，也将内置到钉钉 AI 2.0 中；钉钉重写底层代码，进⾏全⾯ CLI 化改造，让悟空能够原⽣操作钉钉上千项能⼒，⽬标是实现「沟通即执⾏」。

⻜书 Aily ⾛的是企业智能体平台路线。⻜书官⽅说明⾥，Aily 可以通过 MCP 协议连接企业知识与业务系统，内置⼯具与服务市场，让智能体懂业务；2026 年⻜书 aily ⾃定义智能体升级，也强调帮助企业为报销专员、项⽬助⼿、HR 答疑机器⼈等业务场景打造专属 AI 数字员⼯。

Google 的 Gemini Enterprise 更像企业 AI 总平台。Google Cloud 官⽅说，Gemini Enterprise 通过⼀个直观聊天界⾯，作为 workplace AI 的 single front door，并统⼀模型、Agent 创建、预置 Agent、数据集成、安全设置和⽣态伙伴等核⼼组件。

Slack/Salesforce 这边，Slackbot 是最清楚的参照。Salesforce 官⽅客户故事直接说，Slackbot 是 Salesforce Agentic Enterprise 的 front door，员⼯可以在 Slack ⾥跨 conversations、calendars、CRM 等搜索、提问和⾏动。TechRadar 也报道，Slackbot 集成 Salesforce、Slack 数据和 Google Drive、calendar apps 等第三⽅服务，能检索⽂档、总结项⽬进展、安排会议、识别遗漏优先级。

Agent 真正难的地⽅不在聊天，⽽在做事。

它要知道上下⽂，要有权限，要能调⽤⼯具，要知道失败以后怎么收场。只会⽣成⼀段话，不叫 Agent；能在组织系统⾥安全地推进⼀件事，才算摸到⻔槛。

Salesforce 研究者 2025 年发布的 SCUBA benchmark，也说明企业任务⾃动化并不轻松。这个基准⽤ Salesforce 沙盒环境评估客户关系管理⼯作流中的 computer-use agent，覆盖平台管理员、销售和服务⼈员等⻆⾊；论⽂摘要提到，在 zero-shot 设置下，开源模型驱动的 computer-use agents 成功率低于 5%，闭源模型⽅法最⾼也只有 39%，加示范后可提升到 50%。这说明企业软件⾥的 Agent，远⽐发布会 demo 难。

这恰恰是钉钉的机会，也是钉钉的⻛险。

机会在于，钉钉有组织、权限、审批、⽇程、会议、IM、低代码、表格、阿⾥云和通义。它⽐许多纯 Agent 创业公司更接近真实企业系统。

⻛险在于，钉钉容易先把旗⼦插到 Agent OS 上。⼩闭环还没跑稳，国号已经⽴了。

⼴积粮，缓称王。

消息能不能处理，⽇程能不能闭环，会议能不能变待办，表格能不能接业务系统，知识问答能不能可靠，这些⼩仗没有赢，Agent OS 就容易飘在空中。

望舒(书)⾏动

2026 年 4 ⽉ 2 ⽇晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 点前不许下班，看⻜书那栋楼⼏点熄灯。因为⼀份传说是⻜书供应商写的⻜书 Aily 对⽐钉钉悟空的分析报告，送到⼤⽼板⾯前，条条证据直指钉钉 AI 体验在各项具体⼯作任务中的⽋缺。

我留到⼗点半多，意识到⾃⼰只是为了呆着⽽呆着。和三⽉份的每⼀个周末⼀样。是的，整个三⽉份要求全员加班，周六⽇两天都要来。

看街对⾯的竞对⼏点熄灯，仿佛看⻅对⽅的灯还亮着，就能反推出对⽅的意志还在燃烧；再推演到只要我们的灯也不灭，就能抵消战略上的不确定。

什么样的⼈的想象，惟在这⼀层能够如此跃进？

可是竞对在电影院站起来，就代表我们也该起身内卷对抗吗？何况，那份报告含沙射影踩了⼀脚悟空城⻔的⽕，竟然燎到基础线产品的池⻥。以及，通过表现努⼒来安抚焦虑的后果，是员⼯更不良的⼯作状态，和更低迷的⼠⽓，还给了竞对很好的上下离间的抓⼿。

我感到⼀种强烈的⽆意义感，向 SM 请假回家了。

4 ⽉ 25 ⽇前后，不少社媒传出通稿，谢欣内部呼吁⻜书员⼯早点下班。虽然⻜书也是加班重镇，评论区⼀⽚调侃，但这条新闻在钉钉内部也算半阙楚歌了。

晚点 LatePost 在 V4 发布前夕采访了 Deepseek，后者不加班、不打卡、没有明确的绩效考核，平⽇多数成员会在 6 点~7 点左右离开公司。梁⽂锋表示：⼀个⼈每天能⾼质量⼯作的时间很难超过 6~8 ⼩时。加班疲劳下的昏庸判断反⽽会浪费宝贵的算⼒资源，得不偿失。

这个判断听起来像常识，但在很多组织⾥，这种常识是⾮常稀缺的。

https://mp.weixin.qq.com/s/bYZrKp48Y7EpsU8_vd6TcQ

⻄南航空：战略在于放弃

战略不是把所有好东⻄都做⼀遍。真正的战略，本质上是放弃的艺术。

在商业史上，⻄南航空是⼀个绕不开的名字。这家成⽴于 1971 年的廉航公司，在航空业这个以烧钱著称的⾏业⾥，创下了连续 45 年盈利的惊⼈纪录⸺即便在 911 事件后全⾏业哀鸿遍野的 2001 年，以及 2009 年⾦融危机的寒冬中，⻄南航空依然保持盈利。它从不试图讨好像有所有乘客，从不追求航线⽹络的⽆所不包，从不提供⾼端舱位和奢华餐⻝。然⽽，恰恰是这些「不做什么」的选择，成就了它独⼀⽆⼆的竞争壁垒。

⻄南航空放弃了什么？

⾸先，放弃机型复杂度。⻄南航空的机队只有⼀种机型：波⾳737。⼏⼗年来，这家公司从未像传统航司那样运营波⾳、空客、庞巴迪等多个品牌、多个型号的⻜机。单⼀机型的战略选择，使得维修保养、技术⼿册、⼯具备件都得以⾼度标准化，⻜⾏员培训成本⼤幅降低，调度编排极⼤简化。与此同时，波⾳ 737 出⾊的燃油效率帮助⻄南航空压低了运营成本。

第⼆，放弃枢纽中转⽹络。与传统航空公司采⽤「枢纽-辐射式」（hub-and-spoke）模式不同⸺乘客需要从⼀个⼩城市⻜往芝加哥、亚特兰⼤这类⼤型枢纽，再转机去往最终⽬的地⸺⻄南航空选择的是点对点直⻜模式。⻜机从 A 城直达 B 城，没有复杂的经停和中转。这种做法让乘客免去了中转的麻烦和延误⻛险，也让航空公司减少了因航班延误⽽产⽣的连锁反应⸺⼀架⻜机延误不会波及整个⽹络。

第三，放弃复杂餐⻝和客舱分级。⻄南航空从来不在⻜机上提供正餐或热⻝。它的客舱不分头等舱、商务舱、经济舱，所有⼈坐在同样类型的座椅上，没有座位预留，不提供升级机会。公司有个著名的判断：「没有⼈是为了吃的⽽坐⻜机的。」与其在餐饮和舱位分级上投⼊⼤量成本，不如把价格降到最低。

第四，放弃讨好所有乘客的野⼼。⻄南航空从不试图满⾜每⼀个乘客的所有需求。它不设头等舱，开放选位机制让⼀些习惯传统服务的乘客感到不适；它不做航班中转，对⼀些需要复杂⾏程衔接的商务旅客不够友好；它的机上服务极其简约，⻓途旅客可能觉得「简陋」。但⻄南航空恰恰是通过放弃这些「看似好」的服务，才赢得了⼀群对价格敏感、追求效率、愿意牺牲「过度服务」的忠诚客户。那么，这样⼤⼑阔斧的放弃⼜带来了什么回报？

⻄南航空这种主动放弃的姿态，绝⾮⾃废武功式的⾃我削弱，⽽是有策略地「断舍离」，换来的是三⼤战略优势。

⼀是极低的成本。单⼀机型加⾼超的⻜机调度能⼒，使⻄南航空的⻜机⽇利⽤效率维持在 11 ⼩时左右，⽽同⾏⼤约只有 9 到 10 ⼩时。其航班过站周转时间平均为15分钟，⽽其他航空公司可能需要两到三倍的时间来完成同样的⼯作。这种极致的效率将运营成本压缩到每座位10.2美分，⽽同期联合航空的成本⾼达 15.7 美分。

⼆是稳定⼀致的客户体验。乘客搭乘⻄南航空时，可以准确预知将要经历什么：⼀定是波⾳ 737，⼀定没有正餐，⼀定不安排座位，⼀定可以免费托运两件⾏李。这种⼀致的体验降低了乘客的⼼理预期管理成本，也让⻄南航空在 J.D.Power 的经济舱客户满意度排名中连续多年位居榜⾸。调查显示，⻄南航空的净推荐值（NPS）⾼达 48 分，接近 60% 的旅客愿意向他⼈推荐这家航司。

三是持续的盈利能⼒。⻄南航空在这些放弃的⽀撑下，从成⽴第⼆年起持续盈利了 45 年，这在全球航空史上是绝⽆仅有的奇迹。2001年航空业在911重创下⼤幅亏损、2009年⾦融危机全⾏业哀鸿遍野时，它依然屹⽴不倒。

话说到这⾥，还是要回应本章的核⼼：竞品竞争。如果说⻄南航空的「放弃」是⼀条清晰的战略选择，那为什么其他航空公司不能复制？

表⾯上看，其实⼏乎每⼀家传统航司都曾尝试推出⾃⼰的廉价⼦品牌⸺美国航空有「美航快线」，联合航空曾推出「Ted」，达美航空有「Song」⸺试图以廉航模式对抗⻄南的冲击。但这些模仿最终⼤多⽆疾⽽终。根本原因在于：这些航司在尝试「加法」的同时，却不舍得做真正的「减法」。

传统全服务航空公司的基因⾥，根深蒂固地保留着复杂的业务体系。它们运营着多种机型、多级舱位、全球中转⽹络；它们习惯于为⾼端客户提供奢华的休息室和精致的餐⻝，⽆法轻易割舍这些「⾼质量服务」带来的品牌溢价。即便推出了廉航⼦品牌，那些复杂冗余的业务线依然以独⽴实体的⽅式存在，⺟公司依然保留着复杂的 SKU 和⾼昂的成本结构，真正赚钱的核⼼业务依然被各种「增值服务」层层包裹。

⻄南航空最⼤的竞争壁垒恰恰在于它「不做的事情」⸺传统航司哪怕也想做低成本，但在未拥有国际航线、商务舱与宽体机队等规模与产品优势的前提下，简单抄袭战术会导致品牌承诺与产品变化之间的深层撕裂。换⾔之，传统航司⽆法像⻄南那样「⼲净利落地放弃」，正是因为它们的商业模式和历史包袱不允许它们彻底简化。

即便那些专注廉航模式的模仿者⸺柏林航空、WOW 航空、尼基航空等⸺也都纷纷折戟沉沙。它们虽然「形似」⻄南航空，但在流程、⽂化、⼈才、管理执⾏⼒等维度上远未达到「神似」的境界，最终只得其表，不得其意。

总之，企业不可能同时在所有维度上做到最好，试图⾯⾯俱到的策略往往导致⾯⾯平庸。真正的战略优势，不是来⾃于你做了什么，⽽是来⾃于你敢于不做什么。⻄南航空放弃了复杂的SKU、豪华的舱位和丰富的餐⻝，换来了极致的成本优势、清晰⼀致的品牌体验和跨周期的盈利韧性。

有时候想想我们总是满打满算的发布会，钉钉最缺的，恰恰是放弃。

总结：看得远，打得急

最后，评估钉钉，要公平⼀点。

钉钉没有看错终局。企业 AI 的核⼼，确实是组织上下⽂、⼯作流、权限、⼊⼝和执⾏闭环。钉钉⼿⾥也确实有很多资产：IM、组织架构、审批、⽇程、会议、表格、低代码、阿⾥云、通义模型和⼤量企业客户。

只是问题在于太早⽤终局叙事组织中局战⽃。

⽆招回归后，钉钉每⼀轮都有新旗帜。从魔法棒到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。⼀个 logo 像⼀个年号，每次改元，都要组织重新站队，重新解释，重新相信。

这有好处。⼤组织需要旗帜，需要阶段感，也需要让内部知道「现在打哪⼀仗」。

只是改元太频繁，也会伤⼈⼼。

中国历史上，最爱改元的皇帝之⼀是武则天。她在位时间并不算⻓，却频繁更换年号。每⼀次改元，往往都对应⼀次祥瑞、⼀场政治转折、⼀次合法性宣示，或⼀次对佛教、道教、天命符号的重新调⽤。年号在她那⾥，不只是纪年，也是政治⾃我命名：我要告诉天下，如今⼜换了⼀个天命，⼜进⼊⼀个新局。

这种做法短期内有⽤。它能制造⽓象，重启叙事，让⼈感觉王朝⼀直在更新、在受命、在转身。可改元太频繁，也会让时间本身失去稳定感。对⺠间来说，年号本来是记账、⽴契、⾏⽂、报税、往来的公共坐标；坐标频繁变动，普通⼈并不会因此更理解天命，只会觉得朝廷的意志⼜压过了⽇常⽣活。

发布会太⼤，前线接不住。预售感太强，⽤户信任会被透⽀。战线太⻓，团队和客户都难形成清楚记忆点。⽤户迁移台阶不够，很多东⻄从愿景直接跳到⼊⼝。

旧时代的强管理⼿感，和 AI 时代需要的个性化、成本感、边界感、失败兜底之间，还没有完全接上。

钉钉看得远，也打得急。

它最有希望的地⽅，是它真的在企业⼯作流⾥；它最危险的地⽅，是太想⼀次性宣布⾃⼰就是未来。以友商为镜吧，⻜书的锋利，在于它抓准了 AI 时代开发者需要什么；企业微信的聪明，在于它不打扰旧路；Google 和 Slack 的成熟，在于它们把 AI 放回⽤户原来的⼯作流，再慢慢抬⾼平台。

「军争之难者，以迂为直，以患为利。」看⻅远⽅以后，仍然有耐⼼先修脚下的路，这才是真章。

⻓期第⼋

26年2⽉中旬，⼀篇叫《2028年全球智能危机》（THE 2028 GLOBAL INTELLIGENCE CRISIS）的⻓⽂刷屏了。紧邻的周⼀，道指暴跌820点，纳斯达克跌1.1%，软件板块集体跳⽔⸺很多⼈说这篇⽂章是催化剂之⼀。

⽂章模拟两年后的⼝吻，平静地叙述了⼀个AI太过成功反⽽导致经济崩溃的恐怖未来：⽩领⼤批失业，消费螺旋下⾏，房贷市场崩盘，标普500从8000点暴跌38%⾄3500点。

写得确实好，好到好多⼈读完感慨「脊背发凉"。

直接刷爆外⽹，⽂章在X上获得了超过1600万次浏览。《⼤空头》原型、传奇投资⼈Michael Burry亲⾃转发，配⽂："And you think I'm bearish."（你们还觉得我悲观吗？）

不过相⽐起⼀份站得住脚的逻辑推导，它更像⼀篇精⼼构建的恐怖⼩说。最⼤的问题在于⽂章的静态史观：作者似乎只看到了AI在摧毁什么，⽽完全没有考虑⼈类会创造出什么新东⻄来填补空缺。⽽过去200年的历史告诉我们，⼈类每次都会。

到了我们的最后⼀章「⻓期第⼋」，应该把镜头从 ONE、钉钉、⽆招、⽤户、发布会和竞品身上慢慢挪开，挪回到做事的⼈身上。

前⾯⼏章写了很多产品的事：设计怎么成⽴，⽤户怎么买单，秩序怎么塑造。写到这⾥，如果仍然只问「怎样把产品做得更好」，就⼜回到了旧路上。⼈还是⼯具，经验还是燃料，身体还是成本，痛感还是被提炼成⽅法论的矿⽯。

本章⾸先想问的不是公司、产品怎么⻓期，⽽是我们作为从业者怎么⻓期。

⼀个⼈来到⼀家公司，进⼊⼀个项⽬，跟随⼀位⽼板，赶⼀场发布会，参与⼀场军争，当然可以全⼒以赴。年轻时总要⻅识⽕的温度，也要在某些地⽅学徒、下注、冒险。问题在于，⼈不能永远以「先把这⼀阵熬过去」的⽅式⽣活。项⽬会换，年号会改，logo 会翻新。留下来的，是身体、判断、写作能⼒、亲密关系、对世界的兴趣，以及⼀个⼈还愿不愿意相信⾃⼰的感受。

⻓期是⼈⼼⾥的⼀本账：什么值得押注，什么只会辜负；什么促进本领，什么徒增痛苦。

哀我⼈斯，于何从禄？瞻乌爰⽌，于谁之屋？

这章不谈「诗和远⽅」，只谈「附近」，只谈对⼈的尊重和爱护。

⼈是⽬的，还是⼿段

什么⼯作养⼈，什么⼯作耗⼈

判断⼀份⼯作对⼈是滋养还是消耗，要看它最后把⼈带到哪⾥去：是让⼈练成技艺、养好身体、健全尊严，还是只让⼈变得疲惫浑浊、学会应付了事。

从反馈机制、体内激素情况等维度分析，养⼈/耗⼈型⼯作，⼤抵可以这样区分：

我在 ONE 封闭开发期间，⼯作⽇的⼯作时间通常是从早上 9 点⼀直到晚上⼀般 11 点半过之后。有时候夜⾥等发版或者开会到⼀两点，虽然不是天天如此，但也可以说习以为常。周⽇固定需要⼯作，时间上稍微好⼀点，早⼗晚⼋。周六⼀般不来，但偶尔突击⽉的时候也得来。我最夸张的⼀个⽉，整个⽉只休了⼀天半，除去这⼀天半，打卡可以体现的⽇均⼯作时⻓是 15 个⼩时左右。

后来 ONE 不再在钉钉的焦点位，作息才稍稍好转。再后来到今年 4 ⽉，我被调动到负责钉钉基础线⽇历⽇程的相关⼯作，才更好⼀些；不过仍然，⼯作⽇早九晚⼗，周⽇下午也有固定产品汇报。

去年⾄今在钉钉⼯作过的同学可能都知道其中滋味。

嗟乎！⼀⼈之⼼，千万⼈之⼼。「钉」爱奋苦，⼈亦念其家。奈何取之尽锱铢，⽤之如泥沙。

只是这样的环境，真的能做出理想的 AI 产品吗？

就像在「秩序」章所论证，⽤流⽔线逻辑管理创造性劳动，恐怕是失能的。

我们 C6 四楼中庭的项⽬室⾥，四⼗多个⼈坐在⼀个⼤房间，产品、开发、设计挤在⼀起，晨会、晚会都在这⾥开。四五排桌椅排得很密，空⽓不怎么流通，⼀有⼈⽣病，周围很快倒⼀⽚。那时⼤家都忙，忙到空⽓也像公⽤资源，被⼀遍遍吸进呼出，带着咖啡、外卖、疲惫和感冒药的⽓味。

⼀个组织如何回答「⼈是⽬的还是⼿段」，不在⼝号⾥，在这些⼩动作⾥。项⽬室怎么安排，休息怎么评价，请假怎么打分，竞对压⼒怎么传导。如果⼀个组织嘴上讲 AI、创新、⻓期，现场却把⼈的身体、尊严、注意⼒当作随取随⽤的材料，它其实已经回答了这个问题。

⼈当然可以把⾃⼰交给⼀件事。我不反对⾟苦，也不反对⾼压。好的⼯作常常不轻松，真正学本事也很少舒服。做产品像做菜、做⼿⼯、做⼿术，都有⼀段学徒期。后厨⾥⽕热，⼑快，师傅骂⼈，节奏紧，都可以理解。可学徒不是柴⽕。柴⽕烧完就算，学徒要⻓⼿艺。⼀个⼈如果在⼀段⼯作⾥只被燃烧，没有⻓出判断、技艺、眼界和更稳定的内⼼，这段燃烧就要重新估价。

身体不是项⽬资源，敏感不是可随意磨损的零件，判断⼒也不是⽆限透⽀的账户。⼀个从业者为⻓久计，第⼀件事就是承认⾃⼰是带着⽣命进场的，不是带着⽆限⼯时进场的。

快就是慢，慢就是快

ONE 收官不做以后，我开始负责钉钉⽇历⽇程的基础产品。这段时间所有基础产品都在开展⾛查竞对差距并补⻬的⼯作。

「现在都有 AI 了，你们⼀周做完，⼀个⽉全⾯超越竞对。」

可是，不说竞品不会停⼯⼀个⽉静态地等待我们，就说以流⽔线的速度，要求艺术品的⽣产，这件事真的成⽴吗？

前⽂提到，AI 做服务或 C 端交互型产品，本质上是对奢侈商品或服务的向下放权。

爱⻢仕⽣产⼀条丝⼱需要两年。不是流⽔线躺两年，⽽是⼀个图案从被选中到分⾊、制版、配⾊、试印、印制、卷边、上市，整个周期拉得很⻓。复杂图案要拆成⼏⼗个颜⾊层，每⼀层对应⼀次⼯艺判断。它慢，不是因为低效，⽽是因为价值本就包含审美判断、材料理解、⼯艺传承和反复校准。时间被收进了作品⾥。

这对做 AI 产品也有启发。公司当然要求快：窗⼝期短，模型迭代快，竞品动作密。问题在于，快分层次。能快的地⽅要快⸺原型、验证、反馈、低⻛险试错。可有些地⽅⼀味求快，最后更慢。⽐如⽤户⼼智没想清楚就发⼊⼝，权限成本没算清就包装 Agent，业务场景没打穿就堆发布会。表⾯抢了时间，后⾯要⽤返⼯、解释、客服、信任来还债。

这不是替低效辩护。真正有价值的慢，要能说清它在换什么：换更准的⽤户判断，换更稳的系统地基，换更少的返⼯，换⻓期可复⽤的能⼒，换⽤户愿意再来的信任。说不清换什么的慢是拖延，说得清才是⻓期投资。

所以⻓期要争的不是快或慢，⽽是哪段时间该省、哪段该投。低价值重复交给 AI，⾼价值判断留给⼈；可规模化的个性化交给系统，需要审美、责任和取舍的地⽅留出时间。这样的快不乱阵脚，这样的慢不耗⼼态。

不得不单独拎出来提⼀下健康问题

在 ONE 项⽬期间，我晕倒过两次，第⼆次同事打 120 叫救护⻋把我送去浙⼀急救了。

核⼼原因可能都是过⻓的熬夜⼯时和项⽬室的密闭环境。

第⼀次是深夜汇报过⽆招后，回项⽬室继续给开发评审需求。其实那个时候也才 12 点多快 1 点，不过已经连续熬夜了很久，⼜⼤量服⽤咖啡，导致精神状态不怎么样。当时是某个快速起身，突然就像电脑蓝屏⼀样，眼前⼀⿊。后来同事告诉我，我砰⼀下倒下去了。不过好在只是短暂蓝屏了两三分钟，我⾃⼰⼜重启醒过来了。

那次后来都没去医院。因为我⾃⼰⼤概感觉可能是低⾎糖，低⾎压之类的⽑病，去内科复查，⼤夫最多让我多休息，但那是我做不到的。

第⼆次是在⼀个理论上说⽐较健康的时间，晚上 7 点多。我只是如常在位置上写⽂档。⼏个开发吃饭回来，和我打了个招呼。我正要笑回，突然感觉⼼脏⼀紧，呼吸变得困难起来。

开发可能看我表情变了，有点疑惑地看着我，⼜⾯⾯相觑。当时我感觉，从⼼脏到左半边身体的感受，突然被加强了许多倍，四肢和脸上的⽪肤开始发麻，声带也有点僵直不受控制，但还是挣扎地解释：「我感觉有点不舒服…」不过话没说完，就感觉⼼脏重重地⼀跳，⼀股更加汹涌的麻⽊感就从左胸往周围蔓延开来。

周围⼏个同事都有点紧张地过来问我怎么了。我想转身告诉他们我现在的情况，但声带好像已经变成了⼀块死⾁，已经什么都说不出⼝了，于是我只能徒劳地摔在了地上。

⼀直感觉项⽬室的空⽓差，没想到靠近地⾯的空⽓会更糟糕。我侧倒在地上，脸贴着灰⾊静⾳地毯，浑浊的空⽓混着地毯有些发霉的潮⽓钻进⿐腔。

「快打 120！」「把她扶起来」「去叫 HR！」「能不能扶啊？不能随便扶吧？」......

⼏个同事还是把我的上身扶起来，让我靠在其中⼀个⼥⽣的腿上，这时候我已经感到有些意识模糊了，脸上的各种腺体也不受控制，眼泪⿐涕⼝⽔，从这台失能的⼈体逃窜出来。⽆法⾃控的不体⾯让我感到巨⼤的羞耻。

我⽤还能稍微动作的右⼿抓紧同样掉在地上的外套，示意央求同事遮住我的脸。

后来 120 急救⻋来了，另⼀个产品和 HR 跟⻋我送去了浙⼀。医⽣判断是呼吸性碱中毒，⾎压⽐较低，给我开了点药，让我注意休息。

和我⾃⼰的判断⼀样，获得⼀条难以执⾏的医嘱。

确实是不⼤的⽑病，休息了三五天也就好了。⼜继续回来上班。只是我当时从椅⼦上摔下来时膝盖磕破的伤，⼜晚了两三周才好。

回忆起来，种种画⾯如在昨⽇，情绪仍有起伏。

坦诚说，我属于从⼩受到⼤东亚儒家⽂化共荣圈熏陶和洗礼，内⼼⽐较认同「学成⽂武艺，货与帝王家」「提携⽟⻰为君死」「苦其⼼志，饿其体肤」那⼀套的。很多时候，下意识会把对⾃身的忽略和对理想的追求，当做是⼀种⾼价值的道德标准。

不过，在钉钉的这⼀系列经历，让我更加重视前置的判断，也即，这究竟是不是⼀件值得的事情？我的智⼒⽔平和道德情操是不是该贡献在更值得的地⽅？我是不是该把对健康的重视当做⼀种对资源的保护？

保护身体，保持健康，与诸君共勉。

消失的，和不会消失的职业

职业的本质：以作家为例

⽆招曾经在尖⻆班（钉钉的百阿）分享过⼀个观点，就是“以后没有⼈想当作家了”。这和现在钉钉宣传不必写⽂档可能是⼀脉相承的（不必写⽂档，众⼈讨论⽽由 AI 记录总结，这个我认为是提效的，没有问题的，只是⼆者间可能有关联关系）。

但我认为，写作是⼀个永远不会消失的职业，因为它本质是⼀种⾃我的创造、记录和表达。

⼀个⼈说写作作家这个职业会消失，是因为他眼中的写作就是⼯作，⼯作中的记录和总结性质的⽂档和⽅案⽂档，甚⾄他想象⽂学写作也会消失。但是⽂学写作不会真正的消失，因为当你真正的把⼼放在写作上，你就会发现有的⼈的写作是思维实验，⽐如博尔赫斯《巴⽐伦彩票》，刘慈欣《三体》。有的⼈的写作是感受的传达，强烈的情感的外化，⽐如邱妙津《蒙⻢特遗书》，⾕崎润⼀郎《春琴抄》，有的⼈的写作是观点的宣告，是政治的呼吁和号召，⽐如萨特《他⼈即地狱》，恩格斯《英国⼯⼈阶级现状》。写作、⽂字，只是⼀个媒介，⼀个思想进⼊公共区域的媒介，只要前者不消失，这个⾏当就永远不会失去。

海德格尔在《什么叫思想？》⾥问过⼀个今天格外刺⽿的问题：为什么⼈⼈都在发表意⻅，⼈⼈都在处理信息，⼈⼈都在使⽤理性⼯具，我们却依然未必会思考？

AI 会让很多⽂字来得更快，也会让很多⼈更容易误以为⾃⼰已经想过。

⻆⾊模糊化

受 AI 这团⽕烤，职业和岗位⻆⾊边界正⽇益消融。

由于AI coding ⾮常且越来越新⼿友好，过去的⼏个⽉出现很多名⼈跨界开发的例⼦。⽐如《⽣化危机》的⼥主 Milla Jovovich，跨界开源的 AI 记忆系统 MemPalace，⽐如胡彦斌开发了⼀个粉丝社区 app「彦⽕」。

⼜⽐如，作为投资机构的红杉中国，于 2025 年 5 ⽉推出的 AI 基准测试⼯具 xbench。这是⾸个由投资机构主导的评测体系，⽤以评估 AI 模型理论能⼒上限与实际落地价值。

这些变⾰发⽣在各⾏各业。

普华永道最新报告指出，AI 正在催⽣「⻆⾊收敛(role convergence) 」，原本分散于多个专业岗位的职责正整合为更少、更宽泛的⻆⾊，个体开始跨越传统领域⼯作。微软研究院基于 20 万条 Bing Copilot 交互数据的研究也印证，⽣成式 AI 正推动岗位概念淡化，任务颗粒化成为主流，⼈机混合协作重构⼯作流程。

当 AI 智能体能够接管数据分析、代码编写、⽂档处理等标准化⼯作，对⼈类⻆⾊的要求，必然从执⾏层升维⾄核⼼能⼒掌控层，也就是我们经常说的「下判断」。

还是和「设计」章⼀样，脱离现象看本质，商业公司最核⼼可以成⽴的点，其实只有四条：

1. 把东⻄做出来；

2. 把东⻄卖出去；

3. 凝聚团队，降低沟通和开发成本；

4. 维稳，保证商业安全。

故⽽，团队也极可能简化为四种核⼼⻆⾊：

1. 开发者：融合产品/设计/开发等岗，负责产品交付；

2. 销售：⿊销售⽩销售，把产品卖出的去的就是好销售；

3. 凝聚剂：明确团队⽬标，协调⼈类合作；

4. ⻛控：包括但不限于测试/⽹安等偏开发安全⽅⾯的⻛控，和法务/财务/公关等公司运⾏⽅⾯的⻛控。

https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/human-resources/role-convergence-ai-workforce redesign.html

⼀些同事们的⼩传

第⼀个 leader

我来钉钉，有 20%的原因在于⽆招之前的⾯试聊得⽐较愉快。这部分的愉快绝⼤多数来⾃于他，我譬如朝露的第⼀个 +1 。

「发⼼」章提过，我有很重的学徒⼼态。在来到钉钉的那个节点，我⾃认为有⼀些审美，但苦⼿于总感觉还不能很好地把眼睛、⾆头上的审美，转化到⼿上，真正成为创造⼒和⽣产⼒。他给我的感受是，他有这样的⼿，以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。

可惜，⼊职后两周，他拉了我⼀个 C6 楼下的 M Stand 的⽇程，告诉我他打算休息⼀段时间。

我忍不住直⾔相问：既然已萌退意，那为什么⼀个⽉前招我进来的时候，还好⾔陈情，劝勉我来钉钉更上⼀层楼呢？他笑了，说⾃⼰在钉钉九年多，已经过了「那个阶段」了；现在有其他的⼈⽣阶段要⾛。旋⽽⼜说，现在正是钉钉的好时候，也是我的好时候。

我们聊了快⼀个⼩时，更多是他对我的谆谆留⾔，指引我⽆招需要什么，以及钉钉可能需要什么。

⼀⽅⾯，他对我、对钉钉，都抱有很深的善意；另⼀⽅⾯，他当时说的很多内容，虽点得不深，但都⼀⼀验证，证明他确实了解⽆招，了解钉钉。

⼀个典型守序善良的⼈决⼼出⾛，究竟是因为什么？

⻢⽼师说⼀个⼈要离职，要不然是钱少了，要不然是委屈了。他的情况应和这条规律吗？

实际负责 ONE 最久的产品负责⼈

他是⼀个温和的、友善的、负责的、换位思考的、会跳街舞的产品负责⼈。如果不是他，我可能更早就会离开钉钉，但他⾛得⽐我早。

我晕倒送 120 的那⼀次之后，他私下跟我说，你该休息就休息，这不值得，要是我⼥⼉.....

他有两个⼥⼉，所以他身上也有⼀种明显的⼥⼉⽗亲的特质。想来他的温和友善，换位思考，与这个身份是正相关的。他很爱家⼈。⼿机锁屏的屏保和⼯位桌上都摆着和⼥⼉的合照，很多回，我看到他在⽆招办公室⻔⼝的等待区等待汇报时，会看着屏保出神。每逢难得的放假，他会带着⼥⼉们出去爬⼭、跑⻢拉松。

更早之前还有⼀回，就是我痛苦转正答辩的时候，是他好⾔苦劝我把 V6 1000 分的任务做了，也是他，那天产品评完需求已经是 11 点了，⼜拉了我⼀个 11 点半的会，和我⼀起过了⼀遍我的转正述职材料。

其实我⼼中已经⼀万次意⽓⽤事，想要不⼲算了。天⽣我材必有⽤，⼤不了明朝散发弄扁⾈，何苦囚困钉钉，受这等细碎折磨。可看他 12 点多和我聊完，⼜继续⼀个⼈回到项⽬室，准备明天要和开发评审的产品⽅案，和汇报的⽂档材料，我⼜觉得⾃⼰该死，不够刻苦，于是诸如「天将降⼤任于是⼈也」的词权重，⼜在我⼼⽬中上升了。

敢于快速下判断的产品

我和他是同⼀天进⼊ ONE，不同的是，我是新⼊职钉钉，⽽他是从其他项⽬转进来的。

他很好的继承了⼴东⾎统的显性表征，夏天⽇常穿着凉拖鞋在项⽬室⾥⾛来⾛去；不过冬天则⼀改夏天的随便，常常穿着⾼领⽩⾊⽑⾐，浅卡其⾊⻢甲，和呢⼦的 trench coat。

他静态的表情有点像 grumpy cat。性格也像，对⼈事物容忍度低，缺乏耐⼼，总是皱着眉快⼑斩乱麻，开 PRD 评审会像⼩台⻛过境。

和他相反，我之前是那种愿意为精确表达付出复杂度的⼈，说得难听点就是优柔寡断，拖泥带⽔。认识他之后，引⼊了⼀些他的特征，感觉⾃⼰快进化成钮祜禄幽素了。不错。

秉笔设计

他是项⽬室⾥另外⼀只 grumpy cat。和上⼀只 cat 还曾经相视炸⽑，彼此挠过⼀顿。

我感觉他⼼⾥给⾃⼰的定位是「曾因酒醉鞭名⻢」的潇洒尘世游侠客，或者常年超负荷赶稿、对助⼿画稿精度、分镜、线条容错率极低的管教严格的漫画家（⽐如⼿冢治⾍），但是总是因为⼀些现实原因，以⼀种更幽默的⽅式出场。⽐如我⻅过他直接转发其他⼈给他报的bug，在群⾥指责某个设计问题，我们排查⼀通发现那不是bug，⽤户的需求有些不合理，他倒也不会嘴硬，就是讪笑挠头。

开始我不是特别喜欢他的性格和表达，劲劲的，⽋⽋的，但他确实对设计有追求。我原本希望可以从我第⼀任 +1 那⾥了解和学习到的 pick up 设计的能⼒，在他身上 pick 到了不少。

他做过丑得⼈睡不着的设计。之前提过，ONE 有⼀个阶段，下⾯那⼀⼤排没有⽤的 Agent 头像就是他做的。但也做过⾮常好看的，⽐如⼀些框架上的改版，不过有的还没发版上线，我就不在这⾥剧透了。

他也很喜欢熬夜，做丑设计都熬夜做。最近也听他偶尔说过两回感觉胸闷。

屋⼦⾥有甲醛味都知道要先搬出去住住呢，我⼀向劝⼈不要在不健康的环境⾥浸淫太久。

「钉钉不培养」设计

她是⼀个⾮常可爱的⼥孩⼦，是⼀朵云，⼀朵雏菊，⼀朵⼩泡芙。

她太适合「朵」这个量词了。

她的眼睛和卧蚕都很⼤，笑起来⾮常明显，之前是⻓头发，⼏个⽉前剪短了，卷卷的垂在⽿畔。她有⼀种南法的⽓质，我最初以为她是地中海那⼀带留过学回来的，了解后才知道是北美。

她是 25 年的校招。我和她短暂合作过两周，她就被调⾛了。我不能说她完美做出来我的需求，合作的时间太短，这也不合理。但她让我记住的是，不确定的内容总会主动沟通提问，设计上也努⼒尽⼼，分类标注细节全⾯。她也是我在「秩序」章提到，由于 Scrum ⻓短期打分制度的不合理⽽苦受牵连的同学。细想起来，所有的Scrum⾥，⼏乎没有设计做 SM 的。欸，钉钉真是不培养设计，对校招和实习的设计同学不太友好。

前⼏天我问她怎么样，她说：「别问了，再问我⼜要哭了。」眼圈红红的，却还只是笑。

欸，我觉得⾃⼰已经是没有什么攻击性的⼈了，她⽐我的攻击性还弱。和她更加熟悉之后我意识到，可能主要是她来⾃⼀个温和健康充满爱意的⽣⻓环境。

第⼀份校招进来的⼯作，真是给她上了⼀课。

（还有很多，太多写不完，来不及先不写了）

尾声：做泰坦尼克号的⽔⼿

前段时间有个同事找我 coffee chat，说感觉⾃⼰在过去的⼏个⽉做了⾮常多、⾮常杂⼯作，⽽且都和⾃⼰的本职不太相关，感觉简历花了，下份⼯作不太好找，⽐较焦虑。我就安慰她说：

⾸先，职业和 JD 是对经验的归纳，描述的是求职市场上企业在段时间内认为⾃⼰需要的员⼯画像；需求本来就是动态的。我们在经验上发现，这些职业从求学到求职能稳定不变，很有可能只是⼀种「⽕鸡悖论」。

⽕鸡悖论（Turkey Paradox）：也被称为「罗素的⽕鸡」，是⼀个⽤来揭示归纳法的局限性和认知盲区的经典思想实验。⽕鸡根据 300 天被准时喂养的「⼤数据」，归纳出「饲养员爱我」的绝对真理。然⽽感恩节前夕，饲养员带来的不是⻝物，⽽是屠⼑。

⼀句话概括：过去经验的持续正确，⽆法预测未来的系统性毁灭。

其次，泰坦尼克号的沉没，不影响船上的⽔⼿找到下⼀份⼯作。因为：

1. ⽔⼿能够上船，说明上船前的能⼒得到了船⻓的检验和认可；

2. ⽔⼿船上做过切实的⼯作，船的沉没也和这个部分的⼯作不⼀定紧密相关；

3. 沉船经验世界上多少⼈能有？⸺何况塌这么⼤⼀艘船。这是多么宝贵的经验。

ONE 的探索是⼀场对 AI 和产品理想的激烈着迷。和所有激情和感性和⾃我出发的AI 产品⼀样，⾼⽅差的预期让⼈在痛苦中饱含着希望。

不过我不觉得卡⽚的探索就盖棺定论失败了，只是时机不对，预期偏差。⽐如今年 3 ⽉，红杉中国投资了Boxy，⼀款同样基于卡⽚形式的 proactive agency。

⾄于 ONE 的结局，我只能说，「这是尘寰中消⻓数应当，何必枉悲伤。」回归「⼈是⽬的还是⼿段」的话题，如果把 one 看作⽬的，⼈看作⼿段，那么结果当然是有些不妙的。但如果反之，ONE 培养了这个项⽬⾥所有的产品设计开发，相信⼤家都有所感悟，并把这份感悟带到了下⼀个项⽬⾥、下⼀份⼯作⾥。说到这⾥，为什么⼤家都⾛了呢？最近⼏个⽉我常常想及这个问题，想来想去也只有⼀句「⼈之贤不肖譬如⿏矣，在所⾃处⽿。」

最后，为什么⾮要写这篇复盘呢？我只是惶恐，如果⽆⼈记录，许多事情就会乘着「调整」「收缩」「组织优化」「⽅向变化」这些轻飘飘的词汇⻜⾛消失。可那些事真正发⽣过的，是⼀个个具体的⼈、具体的房间、具体的夜晚、具体的会议、具体的沉默、具体的荒诞和具体的学到啊。

我⽆法不写。太多思绪和⽂字，像胃⾥的蝴蝶，我⼀仰头，他们就忍不住从⻝管中争先恐后地⻜涌出来，抛下云雾⼀样的翅粉，⽕⼭灰⼀样悠悠落回我的脸上，遮住我的视线。于是我才终于可以瞑⽬，安⼼地开启我的下⼀段旅程。

附录：《The Mom Test》精华摘要

核⼼思想：不要问别⼈"觉得你的想法怎么样"，⽽要问他们"⽣活中实际怎么做的"。

⼈们会对你的想法撒谎⸺出于礼貌、善意、不想伤害你。但他们不会对⾃⼰过去的⾏为撒谎。这本书的核⼼就是教你如何设计问题，让对⽅⽆法给你虚假的⿎励，从⽽获得真实的市场信号。

三条⻩⾦法则

1. 聊他们的⽣活，⽽⾮你的想法⸺不要推销，要挖掘真实痛点

2. 问过去的具体事实，⽽⾮未来的假设⸺"你上次怎么做的？" > "你会不会⽤？"

3. 少说多听，让对⽅多讲⸺你说得越多，学到的越少

五个关键概念

1. 恭维是毒药（Compliments are Poison）

当有⼈说"哇，这个想法太棒了！"⸺你什么都没学到。恭维让你感觉良好，但信息量为零。它是最危险的反馈形式，因为它让你误以为⾃⼰在正确的⽅向上，实际上对⽅只是在表达礼貌。