作者：郭兆凡
C计划联合创始人，毕业于清华大学和英国伦敦政治经济学院，Tedx演讲嘉宾，腾讯、清华等特邀培训师，曾任职21世纪教育研究院、高盛集团，深耕教育创新领域10年， 《学会提问》导读专家，专业培养儿童和成人的理性思考、批判性思考能力。
这一年的C计划，度过了艰难的三个月（不是坏消息）。
这一年，我更理解了事物的复杂性，更理解了：鸡娃，是如何一步步发生的。
没孩子的人，说不理解已育人士的种种行为，后者常会说“那是因为你还没孩子”；孩子小的家长，说不理解很多家长为什么鸡娃，后者常会说“那是因为你的孩子还小”。
以前我会想，“观点和身份并不相关，这属于诉诸人身的谬误。”
现在我依然深以为观点和身份不相关，但我也更能理解，经历过的人的复杂处境：人如何一步步，被大环境裹挟前行，卷教育、卷工作。
这个理解复杂性的过程，对我来说，不是从众的借口，反而是找到出路的突破口。
一切，要从这一年的C计划说起。
这个七月，是C计划九周年。
九周年，长长久久，这是我们的期盼。
然而上半年，我们度过了压力很大的三个月：一个关键决策是，要不要和大量渠道合作，快速扩张。
前面九年，我自然会说：不要。我一直很清楚我和蓝方明欣的价值观，教学质量更重要，两年前我就写过文章讲这个。
但当各种机会摆在眼前，却没那么容易。眼下看得见的好处会推着很多人，而我经历了一个复杂协调、内心斗争、寻找重点的过程。
最终，我找到更清晰的节奏：寻找匹配的渠道，优先保证教学质量和机构文化，再逐步增加渠道数量，和沉淀下来的渠道长久地一起发展。
我想，每个家长，也需要经历，并反复审视这个过程。
上半年，我们尝试了和新的大渠道合作，卖得很快、很好。
更多好的渠道想要合作，要不要放开来多多卖课程呢？
“如果敞开卖，公司规模一年就能翻几番。”
“竞品都在和大量渠道合作，如果不跟上，就很难占有市场份额，容易规模萎缩；反而如果扩大合作，打响品牌，会得到更多流量。”
“让更多孩子学习思辨阅读课，提高思维能力，符合初心。”
“如果现在拒绝合作，可能会失去一系列的合作机会，错过快速发展的窗口期。”
“如果发展更快，也会鼓舞员工士气，对内部有利。”
这些理由，都有道理。
/《Adolescentes》剧照/
这就像你的孩子刚出生，你可能会想“我只希望他健康、平安、快乐就好。”10岁以前，可能你也很少给孩子报名应试补习班。
等孩子上了四年级，面临小升初压力，你会听到别人说。
“如果上补习班，成绩一学期就能明显提高。”
“别的孩子都在超前学，如果你的孩子不超前，就会拉下，跟不上。一旦跟不上，孩子自己也会缺乏自信，被老师和同学排挤，可能越来越糟。”
“孩子学习更多东西，提升能力，开拓视野，也是好事。”
“小学高年级学习还不太难，能冲一冲，到了好初中，整个上个台阶，就顺了，错过这个关键时期，后悔就来不及了。”
“学习好了，家庭关系也会变好，孩子自己也会更自信。”
这些鸡娃的理由，是不是也很有道理？多数家长会被说服。
两者的逻辑是相似的：业绩/成绩焦虑、竞品/同侪比较、时点机遇、自身收益。
/《正常人》剧照/
但好的论证，肯定要看到事物的另一面：产品/学习效果、可持续风险、人的状态/关系、其他重要价值。
从公司发展的角度，快速扩张，意味着需要更多老师、更多客户运营。
很多机构会把决策留给市场：大量招募员工，用数据末位淘汰；新用户补上流失的用户。员工和学生的周转率都更快。
但这个过程很可能产生很多问题：
产品效果下降的风险：教学质量可能会浮动（尤其思辨课对老师要求很高）；
机构可持续运营的风险：品牌口碑可能受损，利润下降后现金流可能紧张，对渠道依赖可能很大，师资可能紧缺，政策和市场变动时风险大；
人的状态变差的风险：机构的核心文化可能被破坏，管理层压力可能很大，员工可能疲惫不堪，人才可能流失；
忽视其他重要价值的风险：可能没有精力做新产品、开拓自有流量、搭建体系、考虑员工的生活和发展。
换句话说，大家卷得很忙、很累，机构看起来很大、有面子，但可能利润不多，不断要补窟窿。
从培养孩子的角度，很类似，鸡娃，意味着孩子要投入更多时间、疲惫不堪，家庭要投入更多资源。
学习效果方面，短期成绩可能提高，但随着学习难度增加，孩子更劳累、厌倦，投入产出比会更低，效果会降低，初高中学生家长往往更能体会；
可持续风险方面，随着孩子内驱力下降，可能更不愿意学，或者真的坚持不下去了，而高考题的思辨性在增强，现在学的，可能不是以后考的；
人的状态/关系方面，长期缺乏自由、睡眠、运动、闲暇、动力，很多孩子觉得努力没有用、学习无意义、生活无乐趣，甚至出现抑郁躯体化症状，家庭矛盾也常和学习有关；
其他重要价值方面，很多底层能力和习惯、社交、兴趣爱好、精神品质，本来都是儿童时期需要学习和培养的，但不被重视。
换句话说，孩子和家长很忙、很累，短期成绩看起来不错、有面子，但如果孩子的状态和亲子关系不够好，大概率未来也要补窟窿，甚至出现更大的问题。
人做决策时常见的思路是：好处很明显，是短期内能看得到的，坏处却是未来才会发生的，也不是必然发生——所以去做。
但我的思路是：
理性层面：坏处一旦发生，能承受吗？坏处发生的概率是否足够低（理解因果关系）？好处是必要且重要的，还是由欲望或大环境催化的？
感性层面，我会闭上眼睛想象：
作为管理者，我心中的C计划是个什么样的机构？员工、学员如何度过一天？是怎样的状态？
作为母亲，我心中的孩子是什么样的？他如果度过一天？是怎样的状态？
/《我的天才女友》剧照/
出路是什么？
不是无所作为，而是回到事物的规律：搭建护城河。
在护城河的基础上，再逐步、良性地扩大业绩或成绩。
教育机构的护城河是什么？
很多人觉得是市场占有率。但很多市场占有率高的机构，失去口碑，或业务不可持续，只能断臂生存，或在疫情、双减下倒闭了。
我心中真正的护城河有两个：一是企业文化（由此凝聚起人才），二是核心人才原创高质量产品的能力。
如果你看过对Deepseek创始人的采访，我感受到的是同样的含义。
制度和资源当然重要，但教育不是工业生产，其核心是“人”（员工、用户）：聚集人、培养人、激发人，这很大程度是由公司文化决定的。
强使命感、学生为本、开放沟通、坦诚互信、有创造力、精益求精、尊重专业、长期主义、重视合作、重视公正、彼此关怀……这些是C计划最核心的企业文化，落地在产品、机构运营的方方面面。
比如在C计划，三个主创长期在一线研发和教学，会一页页修改ppt，打磨每一节课的设计逻辑和学生体验；如果有老师教学上遇到困难，会得到很多帮助；设计产品时常会打磨七八轮，即使上课前一天收到好的建议，也会连夜修改；老师如果发现某个孩子“眼里的光在消散”，常会和家长沟通；一个部门遇到困难，其他部门会一起想办法；不同意上级的观点或做法，会被鼓励直接提出来；会就事论事地争论，也会真心诚意地道歉，会在同事面前哭或大笑，会拥抱和安慰，会追问和反思；……用户高复购、员工低流动，这都是自然的结果。
这些和市场占有率并不矛盾，但快速扩张很可能破坏这些公司文化，我对此尤其警惕，要在保护文化的基础上，搭建制度、逐步扩展渠道，让企业稳健发展。
孩子成长的护城河是什么？
以前人们觉得护城河是学历，这几年，更多人真切感受到了学历贬值，更多孩子，也根本熬不到一个好学历。
我觉得真正的护城河有两个：一是心理动力，二是判断力。
这和教育企业相似，前者决定可持续的状态，后者是核心能力。
心理动力，是说孩子内在的：想做事、想变好、想探索自我和世界的内心力量。这不是表面上的自律或努力，而是基于自由和自主，可持续的动力。
判断力，体现的是批判性思维能力，不论社会和机遇如何变化，能调节自我、根据复杂情况、作出好的判断，以此指引言行和选择。
这些和学历也并不矛盾，但鸡娃、追求短期成绩，很可能破坏心理动力，关键是在保护心理动力的前提下，培养孩子的判断力，接纳学习成绩自然发展。
更难的是什么呢？
企业文化和孩子的心理动力，这些软性的状态，很容易被误解和忽视。创始人以为员工很满意、父母以为孩子状态挺好，但未必如此，人需要跳出来，审视与觉察，思考与感受。
企业的研发能力和孩子的判断力，也不是朝夕能建立起来的，需要耐心、信念和行动力。
想明白这些，不论是做教育企业，还是培养孩子，我们更清晰、坚定和安稳了。
我相信，C计划会长长久久。
也希望，更多孩子会被相信、允许、接纳、激发。
作者：郭兆凡
排版：番茄
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