2025年3月，瑞士雀巢集团正式收购徐福记剩余40%的股份，至此，这个曾经家喻户晓、承载着几代人春节味觉记忆的民族品牌，彻底变为外资全资控股企业。这个从街头糖果摊起家，一步步做成“糖果一哥”的品牌，最终没有留在“中国人自己手里”。
徐福记是如何从小摊贩起步，做到百亿企业再转身交由外资？雀巢又为何不惜重金，彻底吃下这个“过年糖”品牌？这背后，到底是精明的商业判断，还是民族品牌的无奈结局？徐福记的出走，又是否能成为其他本土品牌的警钟？
上世纪90年代初，徐氏四兄弟从台湾来到广东东莞，带着仅有的500万台币，在一个小作坊里开始了糖果生产。他们并非一开始就想着做品牌，而是靠着为外商代工糖果起步，赚点辛苦钱。
彼时大陆糖果市场混乱，大多是散装销售，既没包装也没有品牌概念。徐氏兄弟发现了这个机会，大哥徐镨提出转型，主攻节日和喜庆市场，做成有包装、有面子的糖果礼盒。
到了1996年，普通工人一个月工资不过五六百元，徐福记的糖果礼盒却敢卖到20元一盒，还供不应求。他们靠精致包装、广告轰炸和超市地推，一举把“年味”做成了品牌，迅速在全国打响。
从1997年起，徐福记迎来了快速扩张期，不仅在东莞建起了30万平方米的厂房，还引入新加坡资本3200万美元扩大产能。几年间，工厂数量、生产线、员工规模一路增长，一口气做到全国糖果市场的领头羊。
到了2011年，徐福记年营收已超过43亿元，净利润达6亿。但也正是那一年，全球糖果巨头开始进军中国市场。德芙、费列罗、士力架纷纷布阵，市场竞争骤然激烈。
面对国际品牌的研发能力和营销体系，徐氏兄弟感受到压力。在高盛的牵线下，雀巢抛出17亿美元的收购方案，买下了60%的股份。交易完成后，徐家人开始逐渐淡出管理层。
这场交易当年就已引发讨论。一边是“强强联合”的商业逻辑，一边是“民族品牌”的情感牵绊。当时，舆论尚可接受，因为徐家还握有40%的股份，品牌依然“姓徐”。
可谁也没想到，十四年之后，这最后的40%也卖了。2025年，徐福记正式成为雀巢百分百控股的子公司。虽然收购金额未透露，但业内推测不低于11亿美元。换句话说，徐氏家族通过两次交易，累计套现超百亿元，彻底退出糖果行业。
对徐氏兄弟来说，这是一个阶段的终点。他们从街头推车卖糖，到执掌全国布局的糖果帝国，再到百亿套现，退出得体面、干脆。而对消费者来说，情怀却终归无法再续。
徐福记的吸引力不仅在于糖果，更是一种年味的象征。红金配色的礼盒、甜腻酥软的沙琪玛、酥心糖，几乎成为中国人春节标配。每逢过年，超市里徐福记的展架总是最显眼的位置。
雀巢看中的，也恰恰是徐福记手中的庞大渠道资源。数据显示，徐福记拥有3500家经销商，覆盖130万家门店，其中六成集中在三四线城市。这些下沉市场，正是雀巢此前布局的短板。
雀巢一方面要借助徐福记打通“毛细血管式”的销售网络，另一方面也计划将其打造成“国民零食事业部”的核心业务。他们设定的目标是三年内将销售额提升到100亿元，门店拓展至260万家。
但这场收购并非毫无风险。徐福记近年来出现过多起品控问题，沙琪玛里吃出异物、卷心酥发现虫子，消费者投诉不断。舆论质疑，雀巢的标准化管理是否真的能解决这些老问题。
更大的挑战来自产品本身。徐福记主打的酥糖、沙琪玛等传统中式点心，口味偏重、糖分高，不符合当下“低糖、健康”的消费趋势。年轻人对传统糖果的兴趣逐渐减弱，市场整体在萎缩。
数据显示，中国糖果市场从2014年到2016年呈现下滑趋势，后期虽有回暖，但增长乏力。徐福记在国内年销售额仍可达70亿左右，但海外市场几乎打不开局面，消费群体多是海外华人。
雀巢并没有太大动力将这些中式点心推广到全球市场。对他们来说，收购徐福记是为了占领中国市场，而不是“输出中国味道”。这也意味着，品牌未来的发展方向，更偏向于本土渠道而非国际化。
值得注意的是，2024年雀巢大中华区销售额已达403亿元。徐福记的加入，确实为其在中国糖果业务上提供了强大助力，占据市场份额16%以上。但这份“助力”是否能持续，还需观察。
另一边，有人将徐福记的“转身”与白象的“坚守”做了对比。白象方便面曾在日资大举入局时拒绝外资入股，创始人姚忠良为了守住企业自主权，宁愿降低发展速度，也不愿放弃对员工的掌控权。
白象内部有大量残疾员工，这在资本眼里是不划算的投入。但姚忠良坚持留下他们，认为企业不能只看利润。结果，白象靠着“拒绝外资”的形象，在沉寂多年后意外翻红。
2023年白象市场占有率达到13%，位列行业第三，抖音旗舰店月销售额曾破亿元。虽然2024年上半年数据有所下滑，仅在5000万至7500万元之间，但品牌的正面形象依然深入人心。
徐福记与白象，选择了截然不同的道路。一个选择拥抱资本，顺势而为；一个坚持独立，逆流而上。不能简单说谁对谁错，但两者的结果确实各有不同。
徐氏兄弟的退出，也不是没有原因。家族成员年事已高，二代虽从基层历练但无意接班。在糖果行业整体低增长的背景下，选择体面离场，也是一种商业上的智慧。
不过，消费者的情感往往比企业家更难割舍。很多人说，吃着徐福记的糖，味道还是那个味道，但心里却有了变化。从“我们自己的品牌”变成“别人旗下的产品”，这种转变难免让人惋惜。
民族品牌的归属感，往往不只是一个商标或配方，更是一种文化认同和心理慰藉。当这种归属感被资本洗牌后，品牌的“灵魂”是否还能保留，就成了一个未知数。
也有人说，不必太情绪化。企业被外资收购后依然能正常运营，比如中华牙膏、大宝等品牌，至今仍有稳定市场。关键在于，有没有在资本运作中保住品牌的特色与品质底线。
如果一个品牌能在外资体系中继续讲好中国故事，坚持中国味道，那它依然值得尊重。反之，即便是本土控股，若放弃初心，也难以赢得消费者的心。
我们不能否认资本的力量，也不能忽视文化的价值。未来的民族品牌，要在两者之间找到平衡，既要掌握主动权，又要借力发展。
徐福记的故事，也许正是众多本土企业的缩影：在全球化、市场化的浪潮中，面对诱人的资本、激烈的竞争、快速的消费变化，每一步选择都关乎命运。
它的“全资外资化”是一个时代的注脚，也是一种提醒：民族品牌的未来，不能只靠情怀，更要靠产品、管理、理念的全面升级。至于我们这些消费者，可能还会继续买那盒熟悉的糖果，只是再看到包装上的“Nestlé”，心里多了一分复杂的滋味。
徐福记的“百亿套现离场”，是一场商业上的大转身，也映射着民族品牌在现实与情怀间的挣扎。未来的路，既不能盲目抗拒外资，也不能轻易交出灵魂，真正能走得远的品牌，一定是在变局中守住初心的那个。
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