人才成长速度与业务发展速度的关系，在决定着企业的命运。如果人才的成长速度等于甚至高于业务的发展速度，企业在未来就能继续高质量发展。惠普公司在鼎盛时曾有一个发现：如果公司的业务增长持续高于25%，则其人才成长往往会跟不上，进而出问题。那么如何提升人才的成长速度？本质上不取决于人才本身，而取决于人才的“主动性”得以施展与成长的“场”。人之所以是最大的财富，是基于人的“主动性”。而你有什么样的机制，你就会生产出什么样的“人”和激发出什么样的“主动性”。
作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》
哲理的故事：
“以主人翁的态度做事，把单位的事当成是自己的事。尽心尽力，忠于职守，自动自发干好本职工作，无需领导监督。对企业尽心尽责是个人走向成功的基石，是企业选人、用人的基本条件。”
以上是莱克电气员工行为准则中的内容，也是莱克选用人才和培养人才的重要标准。
对此，莱克电气吸尘器研发部马总监深有感触。他坚信，在其位谋其政，任其位尽其责，既然得到公司的认可，就要努力让自己胜任这个岗位。要关注工作的价值点在哪里，明确工作的意义和使命，紧盯目标抓执行，使工作落到实处。否则，就不适合这个岗位，更不能胜任这个岗位。
2001年，是莱克扩大高校应届毕业生招聘的第一年，公司一下子引进了30多位优秀高校毕业生，当时的“小马”也是其中一员，他意气风发地进入了蒸蒸日上的莱克公司，成了一名产品研发工程师。
这是从这一年开始，凡是新进研发部的大学生工程师，在经历了入职阳光魔训、一线生产实习后，还要接受系统的产品结构与原理学习，训练他们规范地绘制产品设计图。
小马很快就展现了出众的一面。其他新人设计一份图纸至少需要一周时间，他只要两天就完成了。因为别的新人需要现学Pro/E（三维建模）绘图软件，而他在大学期间就已经提前自学并熟练掌握了。那时，他的想法很简单，就是要比别人做得更快、更好——他积极、主动、要强一面开始显现。
常言道，机会总是留给有准备的人。正是这样一种“提前”让时任工程师的小马工站在了工作的高起点上。
领导发现了他的可塑性，将他安排到一位产品研发经验丰富设计经理手下，跟着一起研究产品，设计图纸，跟进项目。小马依然爱思考，总琢磨着怎么才能将一个产品设计得更好。所以，日常除了完成产品图的绘制，他还有意识地去查看《客户反馈记录》，时不时向设计经理提出自己的疑问和想法，遇到不懂的技术问题，也会虚心地向其他前辈请教。
2001年以后的莱克进入了高速发展时期。公司快速反应、准时交付的运行节奏带动着人才快速成长。当时项目组的建制没有那么全，每个人都是主力军，这也给了小马锻炼的机会。在产品开发前期，他参考样机进行设计；参加各类样机评审，了解结构设计要点，亲自跑实验室、总装厂现场了解产品问题点，虚心向各部门主管请教改善经验，回来及时做手板验证确认，以最短的时间周期完成项目的试产到投产过程。跟着设计经理经历几个产品从设计、评审、开模、试验、试产到量产的全流程后，小马成为了马工，已经可以独立随承担产品研发项目了。
于是，知人善任的领导又开始往马工身上“压”担子了，让他从一个产品项目开始主导研发设计，从工程师直接挑起了项目经理的工作。这时的他要策划新产品、设计新产品图，还要合理分工，调动每个工程师的积极性，让他们按照产品策划要求、项目进度如期完成任务；更重要的是，还得同步调动模具厂、注塑厂、总装厂、实验室、供应商等协同单位，一起配合起来。
重担之下方显担当。有了前面全流程研发跟踪产品的经验，面对一个新的项目任务，马经理暗自定下“必须成功”的目标。当时，新项目启动时，公司引进了国外先进的激光成型技术，产品图设计好后就能通过激光成型做出一个完整的样机。这样做的好处是产品在开模前能将产品问题提起评审，提前修改，大大避免了后期的反复修模。这项技术的引进不仅让马经理提高了工作效率，也为后来其他新项目开发周期的缩短提供了有力保障。
用心布局，大胆尝试，不到一年时间，马经理团队的第一款吸尘器便被研发出来。投入市场后，反响很好，拿到的单品业务量甚至能养活当时的一个工厂！
这也一举使马经理脱颖而出并且信心进一步提升，由此，涉及新门类产品的研究与开发，他都会主动接下来，试图向着更高的目标突破。
随着国外客户的需求增多，产品开发数量也日益增多。公司每年招收的高校毕业生，也会给马经理的团队分配几名，项目组慢慢组建而成。马经理深知自己也是从学生一步一步走过来的，所以，他用自己刚入职时的经验指导新人，帮助他们尽快适应与进步。他会跟着新人一起加班画图，一起探讨和解决各种各样的新品技术问题，半年内两款桶吸产品项目从设计到投产按时完成。也因此有了“只要是桶吸项目，交给马工他们就对了”的佳话。渐渐地，他从单独做一个项目到可以同时负责两三个项目，再到能够带领整个吸尘器研发项目组。一般来说，这个过程至少也要五六年时间，他却用了不到三年。
2011年，随着大客户项目持续增多，为了给不同区域的客户提供更好的产品，更专业的产品技术解决方案，公司决定对研发部门做进一步的细分，也让工程师们能集中精力将产品和技术做得更专业，莱克决定独立出一个OEM研发部，马经理成为新部门的马总监。
成为独立部门后，新项目比之前更多了，而且多个项目需要交叉推进，马总监却可以带着团队做到有条不紊。这得益于他经常组织研发经理学习公司的《项目全流程管理》，研究从产品初期可行性策划到最终产品投产全周期的管理，理出各项目重点与相关点，推行同步工程；组织学习《四高十法设计预防量化控制方法》，抓好新产品质量策划，提前充分识别出项目中可能存在风险，制定量化预防控制方法；制定《3D图纸的设计规范和制图标准》，培养了设计人员的制图习惯，高质量输出图纸，减少模具的改动。严格的要求，规范的方法，一批被客户认可的研发项目经理崭露锋芒。
与莱克合作的很多客户都是国际知名名牌，他们对产品的技术要求、项目的管理要求都是世界级的。为了更好地满足客户需求，成为客户的不二选择，马总监希望打破客户来什么做什么的被动模式，主动推动客户项目管理。为此，他建立了客户项目推进会，每周与销售人员一起盘点项目的方式，抓项目要求、进度、客户期望。第一时间了解存在的问题，进行闭环解决，减少了项目反复次数。同时，还会捕捉未来项目机会，提前做好应对。
在项目试产阶段，马总监还要求项目工程师和工厂人员面对面探讨可能存在的问题，共同研究更好的解决方案。让设计人员不是只站在设计角度做设计，而是站在生产端做设计，防患于未然。
遇到紧急项目，马总监会通过同步工程的管理方法，将串联工作改为并联，研发、设计、模具、注塑、实验、总装、供应商等几大部门提前行动，同时参与。并且他还主动与横向部门做好沟通，合理安排资源，确保每个环节都能有条理地进行，降低出错率，减少项目等待和搁置的频率。
在马总监的带领下，团队每年可以完成25个以上的研发项目，项目准时率高达95%以上。“出新品又快又多”成了他带领团队的标签，他们所研发的产品于2021年获得“中国家电科技进步二等奖”。
在莱克电气的行为准则的规范和人才培养的系统下，像马总监这样的优秀人才在层出不穷地涌现着。
故事的哲理：
人才成长速度与业务发展速度的关系，在决定着企业的命运。如果人才的成长速度等于甚至高于业务的发展速度，企业在未来就能继续高质量发展。惠普公司在鼎盛时曾有一个发现：如果公司的业务增长持续高于25%，则其人才成长往往会跟不上，进而出问题。那么如何提升人才的成长速度？本质上不取决于人才本身，而取决于人才的“主动性”得以施展与成长的“场”。人之所以是最大的财富，是基于人的“主动性”。而你有什么样的机制，你就会生产出什么样的“人”和激发出什么样的“主动性”。（杨光）
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