很多公司刚起步那会，根本没什么绩效考核，大家该干嘛干嘛，活儿一点没耽误，甚至干得更起劲。可公司一做大，制度一个接一个冒出来，HR也跟着琢磨怎么“降本增效”，绩效考核就这么被推上了台面。
平心而论，绩效考核出发点是好的，老板想的是怎么让公司更规范，员工干好干坏有个说法。但问题是，用着用着就变味了，员工一听到“绩效”两个字就头大。这不是大家矫情，而是这套东西从根子上就带着三个硬伤。
第一个硬伤，考核不是为了发现优点，而是为了挑毛病。绩效考核这套玩意儿是从工业时代搬过来的，核心就是控制、监督、效率，盯的都是你过去哪儿没做好。到了现在，很多公司的考核直接变成了挑刺大会，有的连桌面整不整洁、下班椅子有没有推回桌底都能算一项。一个员工平时干活很拼，业绩也不错，就因为项目多、忙中出错了一个小问题，到了绩效面谈的时候，满纸都是“沟通要加强”“主动性不够”“6S不达标”，业绩的高分全被拉下来了。反过来，另一个员工能力一般，接的活儿少，反倒出不了错，最后绩效跟那个拼命干的人差不多。干得多、错得多，干得少、反而分不低，这种公平谁信？时间长了，再热血的员工也想明白了：反正怎么干都得被挑刺，不如把短板藏好，别挨打就行。

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第二个硬伤，衡量标准完全跑偏了，奖励的是听话和会汇报的人，不是真正干活的人。很多公司的绩效考核到最后就成了比谁报告写得好、PPT做得漂亮，比谁更会顺着领导的意思来。那些真正埋头解决难题、给公司创造实在价值的人，反而不出彩。为什么？因为他们没时间把一个小改动包装成革命性创新，也不擅长在汇报里放大自己的成果。开会的时候，他们脑子里琢磨的是怎么把问题解决掉，而不是怎么在领导面前表现自己。那些擅长“汇报表演”的人就不一样了，推责任有一套，表功更有一套，干三分能说出十分。最后默默扛下所有活的人，年底一看绩效，排在后面。这哪是奖励干活，分明是在惩罚干活的人。
第三个硬伤，管理者被逼成了审判官，而不是教练。绩效考核的本意是帮助员工成长，管理者应该是个教练，给员工指方向、帮他们提升。可这套制度一上，管理者就坐到了审判席上，手里攥着打分表，整天琢磨怎么打分才算“公平”，怎么强制分布，怎么跟员工解释分数。原本用来辅导员工、帮他们提升的时间和精力，全耗在了评判和解释上。结果员工觉得领导就是个打分机器，平时不闻不问，年底一锤定音；管理者自己也累得够呛，想当个好人，最后里外不是人。只有老板最开心，因为他不用被考核。
说到底，员工反感绩效考核，就是这套制度本身出了问题。想让它真正发挥作用，得先把焦点从挑毛病转到挖掘长处上，把标准从“谁汇报好”改成“谁创造价值”，让管理者回到教练的位置上，而不是当审判官。不然的话，考核越折腾，人心越凉。