4月初，博裕资本完成对星巴克中国零售业务的股权交割，这家在中国拥有 8000余家门店的咖啡巨头，正式进入本土资本控股的全新阶段。交割一周后的伙伴论坛上，CEO刘文娟对外承诺，现有伙伴福利将延续两个财季至9月30日本财年结束，新版长期激励方案将于第四季度公布。股权易手，却设置了充足的政策缓冲期，为内部调整预留空间。

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但市场的想象远比企业的节奏来得急促。8月中旬，一轮行业传闻迅速发酵：山姆前首席商品官张青入职博裕，主导星巴克中国供应链大改造，纸杯、抹茶粉交由蜜雪冰城代工，烘焙业务外包百胜中国，大量替换国产咖啡豆，整套改革预计压缩30%-40%供应链成本；与此同时取消14薪、缩减全职员工等人事消息也同步流出。面对舆论，星巴克中国迅速辟谣，否认蜜雪冰城代工、大规模更换咖啡豆供应商等说法。

谣言的背后，藏着市场真实的疑问：当 “第三空间” 的开创者落入本土资本手中，面对瑞幸、库迪的猛烈内卷，星巴克中国究竟会选择怎样的变革路径？

张青的加盟，是这一轮猜想的源头。作为山姆会员店崛起的核心操盘手，她擅长以强零售思维重塑SKU，联合上游供应商打造高性价比自有商品，这套 “定义产品、击穿供应链成本” 的打法，和星巴克沿用多年的全球采购体系截然不同。博裕作为蜜雪冰城IPO基石投资人，资本层面的关联，进一步放大了外界对于供应链协同的遐想。

一种更现实的猜想是：一二线核心商圈保留合资公司自营门店；下沉市场探索区域授权合作，合作方负责资金、选址、本地运营，星巴克牢牢把控咖啡豆、设备、菜单、培训、服务全部标准。

即便模式想通，下沉市场的竞争依旧严峻。优质商铺资源大多被瑞幸、库迪、蜜雪冰城抢占。维持原有客单价，下沉市场受众规模有限；如果为了拓店主动降价，又会和自身品牌定位冲突。截至8月，交割完成数月，星巴克门店规模依旧维持8000家以上，尚未出现爆发式增长。在官方规划中，1.5‑2万家门店，属于2028财年之后的长期机遇。

当第三空间的时代慢慢远去，星巴克中国要做的，究竟是成为另一个平价咖啡连锁，还是找到属于自己的中间道路？

文章节选自《第一财经》杂志9月刊

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