当昨天的出海逻辑被重塑，今天的跨境卖家正在面临新的课题：除了卖货，在全球市场扎根还需要哪些竞争力？
文｜李莹
编辑｜杨立赟 谢丽容
总部位于浙江杭州的服饰公司子不语曾拥有上千家店铺、300多个品牌和几十万个商品款型。在跨境电商发展初期的浪潮里，这意味着一台高效的爆款机器：快速上新、测试爆款、大规模铺货、收割流量。
但公司记录显示，2023年这台机器失灵了——总计亏损2.66亿元。2024年，子不语决定断腕自救。这一年，它清理200多个冗余品牌，只留10个核心品牌，年度上新从上万款压缩到3000款。
这场“断腕自救”在子不语内部有更具体的名字：品牌化转型。公司把这一年定义为品牌化建设发力之年，明确从“产品出海”转向“品牌出海”。
当时没人能确定它能否让子不语穿越周期。可以确定的是，它发生在中国跨境电商流量红利消退之后。
结果出人意料的好。当年，子不语即扭亏为盈。其财报显示，2024年归母净利润1.51亿元，经营性现金流净额达到2.62亿元，创下历史高点。
在那之前，子不语曾靠另一套逻辑活了十年：在亚马逊上快速上新、测试爆款，再借大规模铺货和流量完成转化。它曾高效运转，把子不语推上服饰跨境头部的位置。从2022年起，库存积压严重，净利润连续两年大跌，由正转负。
子不语的断臂转型，不是一家企业的偶然抉择，而是一代中国跨境卖家共同面临的时代命题。流量红利退潮之下，一大批曾经依靠铺货、爆品、低价跑通增长的出海企业，都走到了必须升级的十字路口。
在跨境平台流量红利充沛的岁月里，大批商家借时代东风获得海量订单。但随着行业竞争加剧、平台算法规则升级、消费者要求提高、各国合规更新，靠“铺货”“流量”和“低价”堆起来的出海红利逐渐消退。爆品红利期越来越短，流量投入虽大，品牌在海外消费者心中却依然模糊。
把时间轴进一步拉长，是一场更加漫长的中国企业出海能力跃迁。根据安永、毕马威、麦肯锡等多家机构报告，中国企业出海已经形成了普遍共识——从“把货卖到海外”，逐步走向“把品牌做进海外”，最终把研发、供应链、组织、人才和经营体系布局到海外，实现真正的“全球经营”。
2026年政府工作报告及有关主管部门的相关政策已经不再只强调跨境电商规模增长，而是同时提出品牌建设、国际质量体系认证、海外商标、跨境数据、知识产权和国际标准等要求。中国外贸正在从单纯输出商品，走向输出品牌、创新能力与标准的新阶段。
在前不久亚马逊全球开店与中欧国际工商学院发起的“全球领航者创想营”中，40位跨境卖家也在探寻这一现实问题：中国企业要在全球市场长期做生意，究竟需要建立什么能力？
正是在这样的背景下，产品、流量、组织三重增长天花板，愈发清晰地横亘在中国出海企业面前。
三重天花板
中欧国际工商学院深圳校区首席代表刘湧洁是经历30年外贸变迁的一代人。在他的记忆里，早期中国制造出海路径清晰且单一：参加广交会、交换名片、接OEM（代工）订单、依靠港口与信用证结算，最后将集装箱送上货轮。在这套体系里，中国企业是没有品牌姓名的“世界工厂”一分子，赚取十分微薄的加工费，不直接接触终端消费者，也无需理解海外文化与市场。
跨境电商的爆发，打破了中国制造与海外消费市场的隔离带，但早期高增长掩盖了模式底层潜藏的结构性缺陷。
2017年，现任子不语集团品牌事业部总经理许院锋刚开始接触亚马逊的业务，近十年过去，他仍然对那个流量爆发的场景印象深刻：只要货进到FBA（Fulfillment by Amazon，亚马逊物流）的仓库里，马上就会获得平台流量扶持，转化还非常高。“那时大家都跑得很开心。”他说。
子不语是这波浪潮里的受益者。只要跟着亚马逊流量上架、铺货，订单就会滚滚而来。根据子不语的数据，截至2020年底，公司拥有超过2500个SPU（标准化产品单元）的热销产品，旗下共有453款服饰及鞋履产品位列亚马逊热销产品榜单前100。
当时，子不语几乎不需要“经营品牌”。所有人的共识是，铺货模式既然跑得通，就没有必要花力气让消费者记住一个品牌名字。
“（铺货阶段）我们订单规模看似增长很快，但产品其实是没有任何记忆点的，我们也没有给消费者留下任何印象深刻的品牌。”包括许院锋等公司高管后来逐渐意识到这个问题。店铺多而散，数量庞大的SPU不仅分散了资源，还带来高库存压力，消费者也难以沉淀下对品牌的认知。
这几乎是一代跨境电商卖家普遍面临的困境：曾经依靠单一爆品便可支撑长期营收，如今爆款生命周期缩短；持续加码流量投放，却难以沉淀品牌心智，利润空间不断被侵蚀。
即便企业在创立之初便深耕产品，重视创新，全球化经营依然会遭遇更深层的考验。
“我们不是出海，我们是出生在海里。”倍思奇创始人吕亚奇说道。这家公司从创立之初就瞄准美国市场开发一款电视支架。产品打磨两年后上线，迅速成为亚马逊上的爆款。
但是在全球市场做生意，考验的从来不只是产品。
疫情期间，由于大量医疗物资配送对物流资源的挤占，倍思奇这类非刚需商品的配送时间拉长到一个月，部分产品流量下降约80%，给公司业务带来挑战。幸亏欧洲市场当时表现较好，才缓解了危机。这件事让吕亚奇意识到跨国经营中不可预测的外部风险。
比外部市场波动更难攻克的，是全球扩张带来的组织管理难题。
2025年6月，倍思奇收购英国影音支架品牌AVF。原有英国团队拥有独立的管理体系与工作习惯，在集团总部的管理框架衔接、跨区域协同方面，双方经历了一段磨合与调整期。经过持续优化，倍思奇形成一套复合工作模式：由熟悉集团业务体系的核心人员负责管理和协调，在客户关系、销售和市场拓展方面，则充分发挥英国本土团队的专业优势。
如今倍思奇已经成长为在全球拥有600多名员工的跨国企业。吕亚奇坦言，真正困难的是如何让跨市场、跨文化的团队像一个人一样思考。他认为，产品可以不断迭代，但最难打造的产品，是组织本身。
中欧国际工商学院市场营销学教授王琪将这一系列困境总结为出海三重天花板：其一，产品天花板，企业陷入功能堆叠、参数比拼、低价厮杀。其二，流量遭遇天花板，却没有品牌带来溢价与持续复购，导致利润被挤压。其三，组织天花板，业务版图持续扩张，但人才、管理、决策体系跟不上全球化步伐。
三重天花板合围，意味着那套靠流量和低价跑通的增长逻辑，已经不能自动兑现了。企业第一次需要回答：除了把货卖出去，它自己还剩下什么？
游戏规则变了
过去相当长一段时间，中国企业出海的第一张牌，是价格。
这并不完全是企业的主动选择，中国制造业的规模、供应链效率和较低的生产成本，天然拥有价格竞争力。
相关部门的研究显示，纺织、轻工等中国制造优势品类，是早期跨境电商出口主力，大量卖家依托国内制造的成本优势，以同质化低价产品抢占海外线上市场。
在铺货模式大行其道的年代，吕亚奇的产品打磨思路一度不被理解，甚至团队内部有人发出疑问：亚马逊正处于流量红利期，不少产品一上线就起势，我们为什么不直接选个产品上线？
但吕亚奇坚持，产品和品牌才是支撑企业长期发展的核心底盘。创业前，他在美国影音设备公司管理工程师团队，参与多款产品从定义到上市的完整过程；同时预判电视行业正在向大屏化迁移，新使用场景会催生新的支架需求。吕亚奇决定做一款采用结构创新和轻量化设计的电视支架。
产品上市前，团队走完完整链条：从产品定义、客户互动、测试、模具开发，到量产、精益生产线和自动化改造，再到质量稳定和成本下降。市场推广同样做足准备：倍思奇制作了行业第一条将实拍与渲染结合的产品视频；旗舰店、广告文案、说明书、包装、表面工艺、涂装、问答、售后和客服都被逐项打磨。广告端则从自动广告到广泛搜索、到词语精准投放，形成完整的漏斗。
这款电视支架上市后，在很短的时间里冲到亚马逊的Best Seller畅销榜第二名，销售额位居类目第一。
（倍思奇亮相国际展会，展示智能人体工学创新产品，吸引现场观众驻足体验；受访者供图）
出生即在“海里”的基因让倍思奇更善于捕捉各海外市场的真实需求，并据此不断更新产品定义。据吕亚奇介绍，倍思奇获取用户需求有三个重要渠道。一是用户反馈体系，通过亚马逊、独立站的用户评论等，获取客户和市场信息；二是入户情景访谈，走入真实用户家庭，通过开放式问题挖掘用户的真实痛点；三是联动海外发烧友、KOL（关键意见领袖）等开展线上调研问卷，对产品定义做交叉验证。新品试销阶段，还会开展 A/B 测试，依托粉丝社群反馈持续修正研发方向。
基于这些洞察，倍思奇可以做“前端标准化，后端差异化”的本土化适配：尽可能保持核心零部件的标准化与通用性，面向不同国家地区，针对当地建筑、住宅、尺寸、法规、消费习惯，对产品配置及局部设计进行针对性调整。比如影音支架的核心结构通用，但适配美欧不同墙面结构；办公桌面产品主体统一，仅调整桌面材料；家居床架床垫则根据欧美市场差异调整尺寸、软硬度等。
主营文具和办公品类B2B集采的齐心集团转向在海外C端平台销售时，正在面对“过去外贸经验几乎失效”的现状。在过去的二十多年里，它主要以传统外贸和OEM代工的方式触达海外市场，直到2023年才开始发力亚马逊，准备开拓C端市场。
其跨境业务负责人张辉坦言，企业需要直面消费者，并用一套新的产品逻辑来打市场。比如，美国习惯用纸是8.5×11英寸；而中国和全球其他地区普遍用A4。这意味着所有跟纸张相关的产品——复印纸、笔记本、文件收纳、文件柜——在美国都是另一套尺寸体系。加上颜色偏好、文化差异，在美国卖得开的东西，根本没有办法直接辐射到其他国家。“必须一国一策”，张辉说道。
对于办公用品这种“高复购、高循环、低客单价、大批量”的品类来说，这意味着每个市场都要独立开发、独立备货、独立建渠道，给齐心的跨境业务带来巨大压力。在探索中，齐心逐渐找到了自己的切口：从场景出发，而不是从产品出发。
张辉团队调研之后发现，2020年以来，混合办公成为美国的新常态，一周到岗两三天，其余时间居家。齐心依据亚马逊商机探测器、选品指南针和选品趋势报告及用户调研数据，专门为这部分人群开发了一系列便携式办公用品。
（齐心集团位于坪山物流中心的仓库，为跨境和国内市场提供仓储支撑；受访者供图）
品牌的构建，则是产品之上的又一重竞争力。这也是遭遇流量瓶颈后的重要突围路径，即从靠流量，转为靠品牌。
在依托第一款爆款支架带起整个店铺流量后，倍思奇迅速推到欧盟和英国，带动其他型号。随后，倍思奇旗下品牌做到亚马逊品牌百强，并在此后逐渐拓展办公及家居类目。打法也同第一款电视支架类似，先用一款产品做到类目第一名，再把其他款带起来。
“一个爆款引领整个品牌进入行业生态，出现在客户面前，再带动其他产品，以品带牌，品牌就打造起来了。”市场的游戏规则变了，不过吕亚奇也找到了自己的打法。
子不语也越发意识到品牌的重要性。2024年子不语的品牌化转型，在许院锋看来是一次痛苦的自我撕裂，这意味着主动舍弃短期GMV，重构组织和供应链。但他清楚，如果不做这一次的改革和收缩，子不语或许会面临更长期的困境：“（如果不变革）企业就会一直停留在卖货层面，很难穿越周期。”
在推进品牌化建设后，子不语的成效明显。根据其2026年中报，十大核心品牌的收入占比提升至65%以上，溢价能力显著增强。以许院锋负责的女装品牌CICYBELL为例，锚定的是35岁以上具有成熟购买力的女性群体，兼顾日常办公与周末休闲场景，其单品售价与利润率远超普通快时尚服饰。
品牌让企业第一次有了名字。但从这一刻起，新的挑战又出现了——这个名字归谁管，靠什么守住？
下半场拼什么？
产品的天花板可以靠产品突破，组织的天花板只能靠组织自己长出来。
亚马逊与中欧共同提出了“全球经营力”：它是企业面向全球市场持续创造、兑现和放大价值的系统竞争力；涵盖产品创造、品牌价值、业务拓展、合规保护、组织进化五大方面。
当产品力和品牌力逐步站住脚，更长期的稳定经营根植于系统竞争力当中。
“上半场拼的是产品力，下半场拼的是组织力。”在经历过多次踩坑与试错后，吕亚奇越发觉得组织管理能力在全球经营中的重要性。
他总结出了一套适配倍思奇的全球组织架构：“核心的大脑与心脏在总部，触角在本土。”
所谓的“大脑与心脏”，是指产品研发、供应链控制、核心IT系统与经营财务等能力需要由总部统筹，保持全球一盘棋；而直接接触海外渠道、卖场、本地KOL与消费者打交道的一把手或市场团队，则必须启用本土化人才。“当地人跟当地店面经理沟通时，那种自然顺畅的互动是中国外派团队很难替代的，中国总部必须持续放权。”
子不语的组织调整也伴随着品牌化转型同步进行。2024年，该公司首次成立品牌事业部。据许院锋介绍，公司由过去的“阿米巴”销售模式（把企业划分成一个个小型的、独立核算的经营单元），切换为品牌垂直管理架构，设计、商品、营销围绕各个品牌单元运转，配套动态考核，资源集中向十大核心品牌倾斜，消解内部同质化竞争。
（子不语自主举办面料展，邀请近30家优质面料供应商参展，员工在公司就能集中统一查看不同供应商的面料；受访者供图）
同时，公司的海外组织也在发生变化。子不语推出“雏鹰计划”，选派潜力员工外派美国调研市场，设立纽约办公室，并计划继续在全球寻找人才。不过，许院锋提到，目前团队仍以中国员工为主，但公司已经把“本土化”列为下一阶段的重要方向，开始考虑在美国招聘当地人才，并加强与当地KOL合作。
在全球供应链方面，子不语也已经在着手布局。许院锋提到，截至2026年上半年，子不语海外产能占比已突破10%，以越南、缅甸为核心。产地选择是综合考虑贴近消费者和政策红利的结果。其次，近两年的经贸不确定性影响是重要考量。
在产能分散的情况下，公司的管理也面临更大挑战。“要把产能进行分散，但不能分散管理，”许院锋强调。目前，子不语铺设了三道“防线”来确保一盘货的管理：统一的数字化供应链平台、全球统一的标准化输出、明确的分工定位——国内做复杂款和小单快反，海外基地则侧重大批量备货。
合规是另一条看不见的战线。以倍思奇的办公和家居产品为例，要同时通过美国UL和欧洲TÜV双重认证。尽管欧洲与北美标准不一，但吕亚奇还是选择按更严的标准做全球一盘货。日本又有独立认证体系，如电气产品的PSE认证、家具产品的JIS标准等，都需要单独投入。为了更好地把控合规标准和认证周期，倍思奇还自建了实验室。
作为一家上市公司，齐心集团从上线亚马逊的第一天起，就把合规放在了首要位置。那个阶段，齐心的合规节奏比同行严苛得多。当整个行业都“风生水起”，这种“缰绳般”的合规制度令不少员工与管理人员心中困惑，在一定程度上它是以效率和利润为代价。
但几年后回看，这份“吃亏”换来了丰厚的回报。当其他跨境卖家因为平台规则调整、海外政策变动、合规要求趋严而手忙脚乱时，齐心集团却能从容应对。长期沉淀下来的合规意识、合规机制、合规团队，也成了组织能力的一部分。
组织与合规决定一家企业能走多久；AI与供应链，决定它能站多稳。
AI时代的出海新底座
前三重天花板考验的是企业自己能做什么，最后一道门槛，是它站在什么地基上。
企业“全球经营力”的建立依托两套底座，一是AI底座，二是全球供应链底座。
今天，AI已经成为拥有巨大影响力的变量，在深度重塑着各行各业。越来越多跨境企业正在将AI纳入整体能力的建设。
许院锋提到，子不语已经把AI放进经营全链路：前端用于流行趋势解析、创意生成和款式迭代；中端通过智能广告诊断、自动化定价和AIGC视频工厂提升内容与投放效率；后端则用于智能审单、任务分配、补货决策和生产进度跟踪。
据他介绍，应用AI后，公司上半年人均效能同比提升35%，同时，公司也在坚持由人负责趋势解读、品牌调性把控和供应链复杂决策——AI做提效，人做关键决策。
倍思奇则把AI进一步变成产品的一部分，围绕智能人体工学持续投入软硬件和算法团队，推动把支架、升降桌、椅子和床接入同一个智能生态。
亚马逊正在把AI工具聚合，打造覆盖用户洞察、选品、Listing、物流、广告等跨境全链路的AI 能力底座。目前，其卖家助手（Seller Assistant）已从问答工具升级为智能体，并增加了可持续监测业务的工作流，能在卖家设置的工作边界内分析Listing、库存和广告等，并给出可执行建议。亚马逊数据显示，卖家对其建议的采纳率已超过90%。
这也形成了合力：企业用AI优化自身的产品、运营和组织，平台用AI持续降低卖家的跨境门槛与复杂度，成为中国企业全球经营的加速器。
企业的能力决定上限，平台的地基决定下限。
除AI能力外，电商平台的供应链基建能力仍然是支撑跨境卖家长期增长的基石。软件算法、大模型可以快速迭代优化，但覆盖多国的仓储、跨境运输、末端履约组成的实体物流网络，需要经年累月的巨额资本投入和运营打磨。在这一点上，成熟的跨境平台多年积累的基建能够支撑卖家在全球范围可靠履约的需要。
此外，今年4月，亚马逊全球智能枢纽仓（GWD）率先落地深圳，上海、宁波仓也陆续向中国卖家开放。这意味着卖家只需在货源地集中备货并发至GWD，即可享受仓储、清关、跨境运输，逐步实现全球分拨的一站式服务。这帮助卖家从卖向全球到“生而全球”，让“开售即全球”成为可能。
吕亚奇认为，这种新的模式下，卖家要进一步思考的问题是——如何在多个市场真正扎下根。在他看来，产品创新和供应链已经是倍思奇相对擅长的领域，而持续深化品牌经营、以数据和AI推动组织能力升级，则是企业未来重点投入的方向。
早期的外贸人在广交会上洽谈获客，通过贸易商和中间商结算，做的是一整个集装箱的大单。三十年后，新一代外贸和跨境人把产品卖到全球两百多个国家和地区，把工厂建到越南、缅甸、土耳其，把工作室开到纽约，用AI解析下一季的流行色，用一套系统让分布全球的600人团队像一个人一样思考。
中间隔着的这三十年，中国企业出海经过几轮进化：从代工出口，到铺货走量，到品牌出海，再到今天的全球经营。每一代出海者都在把中国的好产品卖到世界，而下一代又都被浪潮推动，回答属于自己的时代之问。上一代的答案要写在集装箱和信用证里，这一代的答案，要写进用户的心智、组织的毛细血管、跨越大洲的合规文件和AI的代码里。
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