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彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）首次界定了“人力资源”这一概念，而耶鲁大学教授怀特·巴克（E. Wight Bakke）则首次将人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动，并对人力资源管理提出了七条描述。
1. 人力资源管理必须建立标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使人力资源成为整个工作的一个整体”。 2. 人力资源管理必须在任何组织活动开始就加以实施。 3. 人力资源管理的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有与工作相关的技能，从而使工作达到更高效率。 4. 人力资源管理职能不仅包括与人事劳动相关的薪酬福利，而且包括企业内部员工之间的工作关系。 5. 人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关。 6. 人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，直线经理者在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能。 7. 所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工的根本利益的同时实现。

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2023年已经过去，此时我们来探讨一下，2024年人力资源在企业实践方面可能会出现哪些趋势。
趋势1：积极拥抱AI 趋势2：打造HRIP 趋势3：人本主义兴起趋势4：善于工作造场趋势5：包容00后趋势6：新三支人才队伍建设趋势7：战略人力资源管理架构升级趋势8：领导力提升工程趋势9：从效能管理到能力元年趋势10：平台型组织落入凡间

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读麦肯锡公司创始人马文·鲍尔的《麦肯锡本色》一书，看到他提出的麦肯锡公司的五大承诺，个人觉得应当是咨询业的金科玉律：
　　1．客户的利益高于公司的利益。　　2．麦肯锡员工工作的最高准则是真实、可信和正直。　　3．对于客户的私人和财产信息严格保密，不允许泄露客户的个人观点。　　4．坚持公司的见解，如果与客户意见不统一，将如实告之，绝不因为由此而导致的财务上或者关系上的损失而保留麦肯锡的观点。　　5．麦肯锡只为那些自己有能力的公司提供咨询服务，并对客户提供毫无保留的服务。

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汇报工作，老板想听什么？
1、结果：是要只说文字，要用数据和对比呈现； 2、问题：不是说问题，而是解决问题的思路和方案； 3、进度：不是讲困难，而是推进的状况和处理后的实况； 4、信心：不是描述难度，而是寻找可能性的信念和决心。

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与高层交往过，才发现会说话太重要了
经过与高层领导的深度交流后，才明白那些晋升迅速的人往往是擅长沟通且处事圆滑的： 1、当上级表达关怀时。不应答：没问题，不辛苦；应答：感谢您的关心，我从中受益匪浅，若有不足之处，还请领导多多指教。 2、当上级询问你未负责的工作事宜时。不应答：我不了解，不是我负责的；应答：此项任务目前由 XX 同事负责，我会立刻咨询，并及时向您反馈。 3、在工作推进受阻时。不应说：xx 同事不愿配合；应说：领导，我在执行中遇到了 XX 问题，亟需您的支持协助。 4、当上级问及你是否忙碌时。不应答：还好，不太忙；应答：领导，有任何工作任务请您尽管安排，如有紧急事项，我将优先处理。 5、当上级布置的任务超出自身能力范围时。不应说：我无法完成；应说：非常感谢您的信任，尽管这项任务对我具有一定挑战性，但我一定会竭尽全力去做好，如有不懂的地方，我会随时向您请教。 6、当上级询问工作进度时。不应答：正在做着呢；应答：该项目已进展至 XX 阶段，尚有 XX 部分待完成，预计在 XX 时间内能够全部完工。

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在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。
绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

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数字时代的快速发展，深刻改变着我们的生产生活方式和社会治理方式。
目前，人社部正在推进数字人社建设行动如何夯实数字化底座，打牢人社数字化改革技术基础？一、健全人社一体化信息平台 1.健全人社一体化管理平台建成省级集中部署、业务协同联动、实时联网管控的人社一体化管理平台，推进信息系统整合，探索开辟应用创新区，支持市县两级开展数字化创新应用，实现平台赋能。完善全国集中性、跨地区业务系统功能，加强金保工程建设成果推广应用。 2.健全人社一体化服务平台推进全国人社政务服务平台与省级平台联动建设，做好与全国一体化政务服务平台对接，持续提升全国就业公共服务平台、国家社会保险公共服务平台服务能力，推进跨平台共享服务资源，提升掌上12333、电子社保卡移动端的智能化服务能力，实现服务赋能。 3.健全社会保障卡“一卡通”平台推进部省社会保障卡“一卡通”平台数字化升级，实现区域“一卡通”应用接入全国“一卡通”专区。构建持卡人数字空间，归集整合持卡人信息，实现“一卡一人一档”。提升社会保障卡社银联动服务水平，探索推进社会保障卡加载数字人民币支付功能。二、建立人社大数据平台 1.持续完善人社数据指标体系和技术标准 2.建立部省两级人社数据资源目录实行“一数一源一标准”，实现动态管理。 3.加强人社数据汇聚融合和全生命周期治理开展“清数”专项工作，加强数据资产管理，健全全国人社数据归集机制。 4.建立部省两级人社大数据平台完善持卡人员、用人单位基础库，建立就业创业、社会保障、人才人事、劳动关系等主题库和应用场景专题库，加载算法，训练模型，形成“人社数字大脑”。 5.按信息主体健全人社电子档案袋开展标签画像，提供精确感知、精准识别、分类评价、监管决策能力，支持场景化数字化应用。 6.建立安全有序的数据回流机制部级向省级、省级向有需求的地市回流相关人社数据，支持定制大数据应用。三、完善公共基础设施建设部省联动的人社区块链基础支撑服务平台、电子印章系统、电子证照库，实现全国共建共用、互通互认。建设省级电子档案库，实现相关纸质档案电子化、证照化。提升部省两级数据中心实时业务支撑能力、全国主干网络承载能力，完善部省两级灾备系统。开展人社领域核心业务系统的测试验证，积极探索、稳妥推进安全可靠技术和产品应用，提高自主可控水平。

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🎆新年伊始，我们总是怀着满心的热情和期待迎接新的挑战和机遇。然而，往年的新年计划却常常在热情过后被束之高阁，成为了一纸空文。今年，让我们共同制定一份扎实可行、充满活力的新年计划，确保它不会成为过眼云烟，而是能够指引我们走向成长与成功的道路。
🌿我们的新年计划需要围绕效率、自我管理、成长等关键词，放弃以往的压力式计划，转变为靠内心驱动的计划。总结为以下几点： ✅1️⃣ 将外部的标准转化为内心的准则，更多关注自己获取机会的坚定、应对压力的勇气和面对生活的信心等方面。 ✅2️⃣ 把目标改成行动。比如把“健康饮食”改成“一周做四次饭”；把“早睡”改成“不带手机进卧室”。 ✅3️⃣ 把庆祝结果改为庆祝生活。目标过高反而会成为压力源，这样生活中的幸福会变得很稀缺。所以如果我们随机庆祝一些我们习以为常的事情，那么我们的生活就会变得真正的富足。有了这些积极简单的幸福，那些以焦虑为主导的伪目标自然而然会褪去，我们将更忠实于自己。 🎈关于新年计划，大家有什么好的建议呢，欢迎评论区探讨～

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HRBP的汇报模式分为三种模式
一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的知道，不直接对考核关系负责。需注意的问题：有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。即HRBP是由人力资源部派驻到各个业务单元，其考核关系隶属于人力资源部,HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力。需注意的问题：可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作收到较大的阻力和忽视。三、双线同时汇报。 HRBP同时向业务线和人力组员部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现。

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绩效考评的六大误区：
误区一：绩效考核就是业绩表现误区二：绩效考核就是评价个人误区三：技术岗位的考评等同于技术能力的表现误区四：绩效评估制造对立误区五：领导者只需要来自上层的反馈误区六：胡萝卜不如大棒更有效

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劳务派遣和劳务外包的区别。
一、服务性质不同劳务派遣：派遣工。劳务外包：针对某个相对独立项目的全部劳务服务。二、用工需求不同劳务派遣：1、用工单位需要的派遣公司为自己提供约定数量的“派遣工”。 2、派遣单位的工作量与派遣公司并不相关。劳务外包：1、发包单位需要的外包公司为自己完成约定的“工作量”。 2、承包方的劳动力与发包单位无实质关系。二、用工范围不同劳务派遣：1、为用工单位提供特定岗位而非特定项目的派遣员工。 2、派遣工通常只占某个相对独立项目用工总数的一部分。劳务外包：1、为用工单位提供特定项目而非特定岗位的外包员工。 2、外包员工应该占整个项目用工数量的全部。三、合同性质不同劳务派遣：1、签订劳务派遣合同。 2、协议中用工单位以派遣工数量结算费用。 3、结算方法：工作人数×单价。劳务外包：1、签订劳务外包合同。 2、协议中发包单位以承包方工作量结算费用。 3、结算方法：工作数量×单价。四、结算标准不同劳务派遣：1、“劳动力”。 2、“员工数”。劳务外包：1、“工作量”。 2、“项目数”。五、管理角色不同劳务派遣：1、单位员工接受的是用工单位的管理。 2、某个管理员本身也是派遣员工仍有用工单位管理职能。劳务外包：1、单位员工接受的是承包单位的管理。 2、发包企业不参与与对承包单位员工的直接管理。六、服务主体不同劳务派遣：1、单位必须严格按照劳动合同法和公司法相关规定设立。 2、单位必须是注册资本不得少于五十万元的法人实体。劳务外包：1、承包方可以是法人或其他实体也可以是个人。 2、（不建议发包给个人，实际中个人外包往往会判为劳动关系）。七、适用法律不同劳务派遣：1、作为一种用工形式。 2、派遣方、用工方、派遣工三方关系处理适用《劳动合同法》。劳务外包：1、作为一个经营服务项目。 2、发包方、承包方之间关系处理适用合同法。八、违法结果不同劳务派遣：因工作致使派遣员工造成损害，劳务派遣单位与用工单位按《劳动合同法》必须承担连带赔偿责任。劳务外包：1、作为一个经营服务项目。 2、无须对承包方员工承担任何法律责任（除必须确保能提供必要的安全生产条件以外）。

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从昨日晚间起，滴滴APP崩溃无法使用登上热搜。一时之间，很多行业人士热评表示这是近年来企业盛行的“降本增效”惹得祸。
实际上国民APP宕机并不是个例也不是首例了，前段时间阿里云的历史性瘫痪，上半年腾讯的QQ、微信也同样经历过崩溃。这些应用的宕机是否和降本增效直接相关，是一个复杂的问题。但无可否认，降本增效的副作用正在逐一显现。作为人力资源从业者，我们也不可避免接收一些灵魂拷问：“降本增效”到底是降的什么本？增的什么效？它是应该合理存在的吗？不得不说，“降本增效”这个概念近两三年很火，很多小公司盲目追从，急于实现降本增效，于是大量裁员，砍掉项目，结果还是走向衰亡。这都归结于对“降本增效”的错误理解和急于达成目的而又不结合自身实际情况，贸然实施，不仅没有给企业实现“增效”，反而使员工怨声载道。 👉降本增效究竟是为了什么？这里我们分享几个观点供大家讨论：一、降本增效绝不是为了省钱，它不是单纯让成本降低，而是让利润提升。二、企业组织优化是目的，降本增效只是手段。最终目的是让企业形成成本领先的竞争优势，使企业在激烈竞争中利于不败之地。三、降本绝不仅仅是在执行层面去缩减开支，优化人员，更要在系统层、机制层降本，构建利润文化。四、从哪里降本？→组织变革、人效优先、预算管控。五、在那里增效？→员工定位、绩效考核、分配机制。大家还有什么观点呢？有经验有想法的小伙伴们来一起讨论吧~

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人力资源三支柱
Dave Ulrich 1996年提出三支柱(COE、BP、SSC)模型，2001年左右传入中国。三支柱模型重新定义的人力资源部门，把人作为“资本"而不是"资源"。三支柱模型将 "人力资本"当成一项业务来经营，从职能导向转化为业务导向，要求HR要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR"三驾马车"。实践证明，这种业务模式的变化更助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互相协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性。COE是规则制定者及解释者，SSC是事务性工作的服务中心，HRBP是深入到业务团队的代理人。大团队运作过程： 1.COE制定规则，规范SSC的行为； 2.HRBP向SSC提事务性工作需求，SSC反馈给COE研究怎么优化升级； 3.HRBP向COE反馈问题需求，COE给予HRBP方案支持，HRBP去执行。总而言之，三支柱模型所作的工作依然是人力资源六大模块的内容，把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基，也就是： * COE——高，政策中心，领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 * HRBP——中，政策执行，扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色，发现运行问题，提出建议，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。 * SSC——基，支持服务，HR标准服务的提供者，做日常操作事务类工作，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作中解脱出来。

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HR的三类事务
一、从HRM服务的目标客户划分从HRM服务的目标客户来看，包括高层管理人员、中层管理人员和普通员工。三类群体的HR需求有较大的差异性： ①高层管理人员需要HR部门成为组织变革的推动者，其需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持上； ②中层管理人员需要HR发挥咨询功能，其需求主要围绕在员工管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持上； ③普通员工的需求，主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务上，如劳动合同、入职手续、薪资发放等，需要HR做事务性的服务支持工作。相对而言，高层管理人员的需求高度定制化，需要专家水平的HR支持；普通员工的需求高度标准化，对HR专业能力要求不高；中层管理人员的需求相对灵活多变，介于以上二者之间。二、从HR活动的性质划分从HR活动的性质来看，HR部门有三类工作，即事务性的、策略性的和战略性的。 ①事务性的工作，主要是基础性管理工作，重点是识别和满足个体层次的需求。例如，帮助员工办理社保、维护员工的数据信息，响应现场岗位空缺引发的招聘需求，辅导管理者对绩效不佳的员工进行绩效反馈面谈。HR人员需要耗费大量时间和精力，尽可能地满足现场这些事务性需求。事务性工作的完成能确保公司正常运行，却并不能驱动组织的竞争优势，但是处理不好会导致组织的竞争劣势。 ②策略性的工作，主要是根据公司或者业务部门具体工作目标的需求，HR展开项目性的活动安排，本质上是识别并满足一个工作群体的需求。例如，制定多种多样的招聘活动，设计培训项目，制订部门重组方案等，继任者规划过程设计，提出可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案。 ③战略性的工作，通常是直接与组织目标相关联，并对组织长远发展有重要影响的工作，关注的是整个组织的整体需求，而不是某一个具体的、单个的需求。这种工作往往需要多种解决方案或者策略才能取得战略性的既定结果。例如，与客户共同制定业务战略和规划，将业务战略和目标转化为人员绩效要求，帮助寻找所有可能提高绩效和对业务产生积极影响的解决方案，为业务计划的实施提供全面的人力资源支持。战略性工作的价值是对组织的战略能力产生影响。总体来说，事务性工作服务于个体，策略性工作服务于员工的工作群体，战略性工作服务于业务单元甚至整个企业。传统上，事务性工作占HR人员工作的60%左右。不过，企业通过采取外包手段、共享服务中心或者员工/经理自助系统（把事务性工作都搬到系统和网络），就会大大便利HR的工作。例如，IBM公司通过人力资源信息系统（HRIS）和管理转型，把HR事务性的工作比例从65%降低到20%。

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绩效考评的六大误区
相关数据表面，仅有十分之一的经理对其公司进行绩效评估的方式满意，也仅有十分之一的人力资源经理认为绩效评估产生了准确的信息。公司制定绩效考核的初衷是帮助员工看到他们的优势并弥补他们的弱点，但是目前普遍情况是各类企业都存在一些领导者错误地使用了绩效考评的工具，从而走入误区。以下四个误区特别值得重视。误区一：绩效考核就是业绩表现绩效考评的目的实质上是提高工作业绩，但是很多管理者显然进入了另一个极端—把绩效考评完全等同于工作业绩，把考核绩效简单粗暴地对等为对某几个财务指标的考核。那么，对于员工的绩效考评，除了关注个别财务指标的达成与否，还需要关注其他什么内容呢？笔者认为，至少还有三方面需要关注：一是来自客户的指标，如客户满意度、质量等；二是来自管理方面的指标，三是来自学习发展的指标。如此这样，才能全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。误区二：绩效考核就是评价个人现代企业管理的绩效考核，本意应该是对工作表现的考核，因此意味着我们不能仅对个人进行评价。我们制度传统的绩效考核是对人品质的评价（包括德、能、勤、绩），这是从行政部门的考核中延伸过来的，本质上是考核员工的品质而非员工的工作成绩。但现代的绩效考核更强调的是考核工作结果。作为企业，考核员工绩效表现只需要考核员工与企业战略目标相关的部分。因此，现在的绩效考核只考虑员工和组织目标相关的部分，至于其他的个人品质考不考虑取决于是否跟企业整体的战略目标相关。误区三：技术岗位的考评等同于技术能力的表现无论岗位对技术的要求多么高，也需要“软”技能。比如语言沟通能力较弱的程序开发人员在团队里也难以高效产出；对于设计师，为客户会议做好准备和精准沟通需求与设计能力同等重要。这就要求我们以“企业运动员的方式进行绩效评估。管理咨询公司鼓励每个创业团队成员锻炼开发他们客户服务能力、演讲技巧能力、写作能力、业务发展能力等不同领取的专业素质。尽管公司确实评估了员工的特定专业工作技能，但绩效评估首先侧重于培养全面的专业人士。误区四：绩效评估制造对立绩效评估应该是对话，而不是对立。在职场内，没有任何词能像"绩效评估"那样让员工感到恐惧和反感，但管理者也同时在头痛如何解决这个痛点，怎么才能做到帮助员工成长同时防止优秀员工流失？更好的沟通不失为一个首选的方案，例如某知名国际品牌服饰巨头就决定摒弃传统的机械地执行绩效面谈流程的规定，转而采用一种非正式的沟通流程，鼓励员工和管理者在一年内进行12次轻松愉快的非正式会谈。这并不是说要完全放弃绩效指标和文档，但要避免这个流程产生不必要的紧张对立气氛。我们可以将定时定期的绩效评估对话安排为散步、下午茶或者午餐会议，这样可以消除员工的排斥和紧张感，能更好的表达自己。误区五：领导者只需要来自上层的反馈很多时候，我们评估绩效都是遵循一个推进方向：从上自下。遗憾的是，这就遗漏了最关键的反馈人：管理者。例如，工厂车间员工是最了解公司政策在实践中的效果，这就意味着管理者想要了解真实的执行情况只能通过车间员工，这样他们才能获得做出更好决策的洞察力，这是一个公司保持持续发展的关键。我们推崇因地制宜的开展绩效评估方案，有时候也需要自下而上的绩效评估方式，在企业文化建设、完善绩效体系等领域，我们需要给团队成员更多的自主权，让中层、基层员工参与进来，主动提出一些考评指标。误区六：胡萝卜不如大棒更有效不少企业负责人认为，只要我在企业中树立威信，赏罚分明，就无需去搞绩效考核那一套。其实，现代企业管理绩效考核有两个目的：一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变。二是为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员任用、人员培训以及晋升等人事决策挂钩的。行业研究发现大多数企业绩效考核的问题在于与人事决策挂钩不够紧密。实际上，绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等。这就需要人事部门做到不仅仅是从部门主管收集分数，而要关注绩效标准制定的岗位分析，参与绩效考核过程中的沟通、反馈和激励过程。最终达到深层次挖掘、解决问题和制定完善的人力资源体系的目的。