根据万科2025年度报告，截至2025年12月31日，其房地产开发业务员工为7,181人，全年净减少2,228人。
一、数据事实：五年累计减员超六成，转型力度空前
• 2020年末：员工人数为19,649人（行业巅峰时期）。
• 2025年末：员工人数降至7,181人。
• 五年净变化：累计减少12,468人，减员比例高达63.45%。这远超单年度的变化，标志着公司对传统开发业务进行了根本性的重塑。
二、战略转型：开发业务做“减法”，经营业务做“加法”
面对行业下行，万科采取了“节衣缩食、战时氛围”的总体策略。
• 开发业务坚决收缩：投资大幅放缓，新增土地和新开工规模急剧萎缩。资源从分散布局转向集中保障核心城市、核心项目的建设和交付，将“保交房”作为首要任务和经营底线。2025年，万科按期保质交付房屋11.7万套，其中1.7万套提前30天交付。
• 经营业务确立为新引擎：物业服务（万物云）、商业运营（印力）、长租公寓（泊寓）、物流仓储（万纬）等经营性业务因现金流稳定、周期性弱，被确立为对抗行业周期的“第二曲线”。2025年，经营服务业务全口径收入达580.1亿元。人员结构形成鲜明对比：开发业务减员的同时，万物云员工在2025年增加了6,304人，总人数达108,745人。
三、组织革命：撤销“诸侯”，实现总部集权与扁平化管理
2025年，万科落地了成立近40年来最大规模的组织变革，这是实现人员精简的直接推动力。
• 架构重塑：全面撤销了北京、华东、华中、南方、西南五大区域公司，打破了沿用近二十年的“集团-区域-城市”三级管控模式。
• 转向二级管控：新架构变为“集团总部-地区公司”两级扁平化模式。集团总部新设13个职能中心（如投资发展中心、成本招采中心），直接管理全国16个地区公司，核心权限上收至总部。
• 目的与成效：此次“削藩”旨在终结过去区域“各自为战”造成的资源浪费和内耗，实现“极限降本”和资源全国一盘棋统筹。2025年上半年，开发业务通过此类精益管控和组织优化，实现人工与中后台费用同比下降超过18%。
四、行业与经营背景：巨亏下的生存之战
2025年，万科面临上市以来最严峻的经营压力，全年归母净利润亏损885.6亿元。业绩亏损主要受历史高地价项目进入结算周期、新增计提大额资产及信用减值（合计超560亿元）等因素影响。在化解债务风险、优化资债结构（截至2025年末有息负债3,584.8亿元）的过程中，降本增效、提升运营效率成为核心管理举措。人员优化已从“优化选择”变为“生存必须”。
五、治理变局：从职业经理人到国资深度管控
2025年也是万科公司治理发生根本性变化的一年。
• 高管更迭：年初，创始人王石时代的最后标志性人物——董事会主席郁亮、总裁祝九胜等集体辞任。来自大股东深铁集团的辛杰接任董事会主席。
• 国资主导：一系列深铁背景的高管进入核心岗位，万科正式从过去近三十年的“职业经理人主导”模式，进入“国资深度管理”新阶段。深铁集团在2025年累计提供了超过300亿元的借款支持，帮助公司稳定经营。
总结
万科房地产开发业务员工从2020年的近2万人锐减至2025年的7千余人，这一63.45% 的减员比例，是多重因素共同作用的结果：
1. 行业层面：房地产行业从“黄金时代”步入“黑铁时代”，供求关系发生根本性变化，迫使所有企业收缩规模、提质增效。
2. 公司战略层面：万科主动进行战略转型，从依赖高杠杆、高周转的规模扩张，转向“开发+经营”双轮驱动，资源向现金流稳定的经营性业务倾斜。
3. 组织与运营层面：通过史上最大规模的组织扁平化改革，撤销区域层级，加强总部集权，实现管理提效和成本极限压缩。
4. 治理与资源层面：在大股东深铁集团的深度介入和持续“输血”下，公司治理结构变革，为化解历史风险、保障基本盘稳定提供了关键支持。
因此，这超过两千人的减员，不仅是万科应对当前危机的“止血”措施，更是其告别旧发展模式、构建新发展能力的“刮骨疗毒”之举，为中国房地产行业的转型提供了一个深度样本。
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