我记得大概一年前，外网网络中「Quiet Quitting 」 成了一个绕不开的热词。很多管理者在会议室里焦虑：为什么现在的团队越来越难带？为什么员工像拨一下动一下的算盘珠子，缺乏那种「把公司当家 」 的主人翁感？
先搁置对“这一届年轻人”的评判，在前段时间去国外玩的过程中，我观察两种截然不同的商业微观场景。
场景A：
在一个国外的电信店，店员拥有很高的决策权利。如果展示品有瑕疵，或者仅仅是为了挽留一位犹豫的顾客，他可以当场决定给出一个“经理折扣”，甚至抹掉零头，可能仅仅你和对方聊得来，在对方心里是homie，对方就可以决定把某个开通费免掉（当然国外要开通费也是特别资本主义了。在那一刻，他不仅仅是一个执行者，更是这桩交易的决策者。
场景B：
而在另一套强调“标准化管控”的体系中，想要能够换车，让4S店能不能多点优惠，一线员工也只能无奈摊手：“直销的要求，我没有权限。”
这两种场景的差异，并不是简单的“灵活”与“死板”之争，它折射出的是组织管理中一个核心命题：我们究竟是把员工当作“防错的机器”，还是“创造价值的人”？
一、 成为“NPC”：一种理性的生存策略
HBR（哈佛商业评论）上看到过一篇文章，里面提出，在一线掌握决策权（Decision Rights）能显著提升服务业的效率。但在现实的很多传统组织结构中，我们看到的是一种“权力的倒金字塔”。
这形成了一种隐形的职场潜规则：
功劳的向上归集：项目做成了，往往归功于顶层设计的英明、战略的高瞻远瞩；
风险的向下穿透：项目搞砸了，往往归咎于执行层的动作变形、理解不到位。
在这种「责权利 」 不对等的模型下，一线员工面临着一个不对称的博弈：任何微小的创新或灵活处理，都伴随着巨大的合规风险，而收益却与自己无关。
于是，对于一个个体来说，最理性的生存策略就是 「 NPC化 」 。他们按部就班地念着话术，执行着SOP，放弃思考，放弃主观能动性。因为在当前的系统里，「带脑子上班 」 的风险收益比太低。
二、 资源的诅咒：当「渠道 」 压倒了「服务 」
为什么有些组织敢于放权，而有些组织倾向于集权？当一个行业的超额利润不来自于一线的高质量服务，而是来自于背后的「资源垄断 」 或「特许准入 」 时，执行层的价值就会被无限稀释，简单来说就是「员工就越牛马」。我们来看两个典型的商业场景：
案例一：牌照红利期的金融逻辑
在过去，金融行业的利润爆发并非完全源于市场化的理财能力，而是源于「牌照稀缺性 」 和「资金饥渴 」 。假设市场需求巨大，但准入牌照有限，那么金融机构的盈利核心就不在于柜台经理有多懂理财，而在于能否获得那张牌照，或者能否搞定关键的大型机构的资金。
在这种模式下，核心竞争力是「资源获取能力 」 ，而非「客户服务能力 」 。既然利润不是由一线员工的专业度创造的，组织自然不需要赋予他们决策权。
案例二：紧俏商品时代的渠道逻辑
在汽车或某些大宗商品的市场井喷期，谁能拿到紧俏车型的代理权，谁就能躺赢。此时，决定代理权归属的，可能不是详尽的市场数据分析，而是某种非市场化的「关系网络 」 。
当「搞定关键人 」 比「搞定市场 」 更重要时，所谓的市场洞察、用户体验都成了次要因素。当然，其实基金市场也类似。
因此，如果企业的生存根基是「资源 」 而非「产品 」 ，那么员工注定只能是一个执行层面牛马，而根本无法体现出主观能动性和价值。
三、 人的异化：生产力与生产关系的错位
如果说上述商业逻辑解释了「为什么不放权 」 ，那么从马克思经济学的视角来看，这种长期僵化的管理模式，正在制造的“人的异化”（Alienation）。
马克思认为，劳动本应是人确立自我、发挥创造力的过程。但在过度集权和机械分工的体系下，劳动者被剥离了对自己行为的掌控权。
当下的职场矛盾，某种程度上是先进生产力与落后生产关系的冲突：
生产力（员工现状）： 如今的职场主力军，受教育程度普遍较高，信息处理能力强，具备处理复杂问题的潜力。他们渴望在工作中获得成就感和掌控感。
生产关系（管理制度）： 但许多组织的管理架构依然沿袭工业时代的「科层制」，试图用死板的KPI和流程去“框住”活生生的人。
当一个有思想的人，被要求像机器一样工作时，「Quiet Quitting 」 就成了一种无声的对抗，这本身就是一种对主体性丧失的防御性反应。
四、 信任的成本与效率的博弈
当然，我们不能一味地抨击「集权 」 。在组织管理中，放权与风控永远是一对矛盾。很多管理者不敢放权的根本原因就是信任成本太高。
「如果给一线员工打折权，怎么防止由于人情社会带来的寻租？怎么防止折扣被滥用？ 」
这确实是现实，在缺乏完善的职业信用体系和数字化风控手段之前，「标准化 」 往往是防止腐败最低成本的手段。
但我们需要辨证地考虑：
为了防止极个别的基层违规（小成本），我们建立了一套庞大、冗余、僵化的审批体系，导致了决策效率低下、客户体验受损、以及优秀人才因为“心累”而流失（大代价）。这是否得不偿失？
更深层的悖论在于：有时候我们用显微镜去防范一线的「小动作 」 ，却对那些真正决定资源分配、往往伴随着更大寻租空间的顶层决策缺乏约束。这种「严以律下，宽以待上 」 的管理错位，才是导致组织内耗的根源。
回顾过去十几年新兴科技行业的崛起，为什么程序员、产品经理在很长一段时间内拥有极高的话语权？
因为在那个阶段，「技术 」 和「创新 」 是核心生产力。 所有的资源都必须围绕着「人 」 来转，管理者必须尊重专业，必须放权给听得见炮火的人。
如今，当我们感叹生意难做、员工难带时，或许应该反思的不是「人」出了问题，而是我们的管理者是否已经过时。
一个健康的组织，不应该是一台只有顶层大脑在转动、四肢只是机械执行的机器；而应该是一个有机的生命体，每一个细胞都拥有感知和应对环境的能力。
让员工从「NPC 」 回归为「玩家 」 ，这不仅是尊重的体现，更是企业在存量时代活下去的唯一解法。
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作者：坦桑尼亚老云 | 编辑：栗加
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